業(yè)績斷崖式下跌，資本清倉式減持，在市值蒸發(fā)200億后，呷哺呷哺集團內(nèi)部管理層出現(xiàn)動蕩。曾經(jīng)的小火鍋之王而今身處險境，如何絕處逢生成為了呷哺呷哺新的挑戰(zhàn)。我們不妨以局外視角，分析一下呷哺呷哺的戰(zhàn)略得失。

圖片來源：呷哺呷哺官方微信

呷哺呷哺是國內(nèi)首家上市的火鍋品牌，這個以高性價比、親民路線走紅的一人食臺式小火鍋標榜“獨立樂活主義”，曾長期受到都市白領和學生的熱烈追捧。幾經(jīng)業(yè)務調(diào)整與品牌升級后，客單價隨之水漲船高，從原來的40元左右提升到60、70元，高性價比優(yōu)勢蕩然無存。

“窮學生時期老是逛街的時候去吃一頓，將近一年沒去，現(xiàn)在再去發(fā)現(xiàn)丸類漲價了不說，服務態(tài)度還超級糟糕。”“呷哺呷哺離我們越來越遠了。”“感覺性價比在減弱。不過消費升級，物價都貴啦，人工也貴，可以理解。不過食材最好也升級一下。”消費者與漲價后的呷哺呷哺疏離感漸生。

工作日的午餐時間，位于北京合生匯的升級店鋪in xiabuxiabu門可羅雀，幾位顧客稀稀落落分布在店內(nèi)各角落，失去了“孤獨經(jīng)濟”剛剛興起時的風光。

呷哺集團在過去的五六年間一直走在轉(zhuǎn)型升級的路線上，in xiabuxiabu便是呷哺呷哺為突破品牌老化而推出的全新形象。

從誕生的機緣說起，在亟需推陳出新的關鍵時期，呷哺集團另一個副牌，主打臺式禪風餐飲的湊湊火鍋發(fā)跡并獲得成功，呷哺呷哺想將這種模式復制到主線自身，由此打造出了具有“火鍋+茶憩”這一年輕形象的in xiabuxiabu。in xiabuxiabu保留了一人食的形式，但就客單價來說，它已從原來的快餐消費場景轉(zhuǎn)向社交消費場景。

in xiabuxiabu的出現(xiàn)，與其說是革新，倒不如說是自救。據(jù)微信公眾號“財經(jīng)十一人”消息，在呷哺集團洗牌運動中離場的中層管理者李靖說：“一定要做新的東西，比如海底撈一直在做供應鏈，西貝在嘗試家庭消費場景的功夫菜，這都是他們面臨挑戰(zhàn)的自救方式。大家都在往前走，我們也一樣，當時想做呷哺呷哺的新模型、推進in xiabuxiabu，商場方面也更歡迎這些新形式。”

但是就營收表現(xiàn)來看，2020年，呷哺呷哺整體業(yè)績表現(xiàn)極為低迷，營業(yè)收入54.55億元，同比下降9.53％，凈利潤183.7萬元，同比下降99.36％。結(jié)果顯而易見，in xiabuxiabu并沒有激起太大水花。主導該項目的CEO趙怡因為沒能為集團減虧行動增色而遭到罷黜。

呷哺呷哺向湊湊靠攏，表面上看是提升品質(zhì)的途徑，實則在很大程度上破壞了既有的性價比定位。擁抱高端而放棄低價小火鍋市場的結(jié)果只能是擾亂消費者既已存在的認知。當初呷哺集團扶植湊湊火鍋目的在于同海底撈搶占高端市場，作為獨立的品牌，湊湊表現(xiàn)奪目，在集團增收困難的處境中也能逆勢生長。

1 湊湊的快速發(fā)展符合消費趨勢。

火鍋依靠國民好感度常年穩(wěn)坐中國餐飲界C位，成熟的品類加上居高不下的熱度為火鍋創(chuàng)造了極為豐富的市場資源。背靠廣闊的消費市場，火鍋品類連鎖化程度也遠超行業(yè)平均水平，這也在不斷刺激火鍋品類催生出更多業(yè)態(tài)從而應對不同人群的消費需求。

追隨消費上行趨勢的深入遞進，火鍋賽道上明星品牌迭出，高端玩家云集，海底撈、巴奴和湊湊各自圈地，分別依靠服務、產(chǎn)品和環(huán)境在消費者心智中占位。前兩個品牌是高品質(zhì)川味火鍋的翹楚，而湊湊則代表了口味偏清淡的高品質(zhì)臺式火鍋。

圖片來源：呷哺呷哺官方微博

放眼整個中國市場，以麻辣為顯著特征的川味火鍋絕對占據(jù)舉足輕重的優(yōu)勢地位，高品質(zhì)的火鍋品牌更是契合當下食客追求極致的消費理念。因此無論海底撈還是巴奴，都有忠實的擁躉。

但是人類社會的復雜性映射到餐飲市場就表現(xiàn)出了多元的飲食需求，有愛吃酸的也有愛吃甜的，有偏好清淡的也有肉食重度依賴的……高端賽道上川味火鍋迸發(fā)活力的同時，湊湊正好對接了麻辣火鍋以外高品質(zhì)火鍋的消費需求。

2 集團戰(zhàn)略應向湊湊傾斜，追擊與進攻同等重要。

湊湊誕生于呷哺集團的邊緣部門，集團此前一直將營銷及業(yè)務重心落在主線呷哺呷哺身上，因此并沒有為湊湊提供過多的資源配置。驚喜的是，在市場實踐中，盡管湊湊前期的摸索行進表現(xiàn)平平，但是后期勢能發(fā)展強勁，并一躍成為呷哺集團盈利的重要支撐。

湊湊的成功證明了在細分賽道挖掘利基市場是行之有效的。凱中凱建議呷哺集團應乘勝追擊，對湊湊火鍋持續(xù)發(fā)力。

3 湊湊應與呷哺呷哺拉開距離，避免趨同。

一個集團之下，兩個火鍋品牌，一個代表高端，一個代表大眾，如果戰(zhàn)略趨同將相互削弱。在消費者認知端，呷哺呷哺是經(jīng)濟餐式小火鍋，貼合一人食消費場景；湊湊是高價位圍桌火鍋，滿足聚餐消費場景。

呷哺呷哺和湊湊面向不同的消費需求互為補充，如果呷哺呷哺不斷的向湊湊靠攏，勢必造成認知混淆，導致兩個品牌逐漸侵噬對方構建起的商業(yè)價值，最終落得兩敗俱傷的局面。呷哺呷哺同湊湊最好的做法應該是各行其道，就像豐田和雷克薩斯分別在經(jīng)濟車和豪華車市場占據(jù)有利地位；九毛九和太二互不干擾，一個主攻新式西北菜，一個稱霸酸菜魚賽道。

只有拉開距離，在原有的細分賽道上各主一邊，呷哺呷哺和湊湊才能開創(chuàng)更穩(wěn)定、更寬廣的消費市場。

4 呷哺呷哺不應偏離定位。

呷哺呷哺是一人食小火鍋的開拓者，成立至今已有二十多年，是小火鍋的代名詞，也是當之無愧的“小火鍋之王”。呷哺呷哺店面裝修簡約休閑，橙黃色調(diào)明亮顯眼，幾張雙人或四人座的餐桌分布在店鋪四周，中央搭建環(huán)形吧臺，圍繞一圈高腳椅。在最典型的呷哺呷哺店鋪里，50元左右價格區(qū)間便可以享用一份有葷有素的單人精選套餐，就餐飲體驗來說，呷哺呷哺絕對算得上高性價比的火鍋品牌。

湊湊是大餐飲模式，走客單價150元左右的高端火鍋路線，更注重餐品品質(zhì)和社交私密性。相較于呷哺呷哺，湊湊的店面環(huán)境更有格調(diào)：中式禪風裝修風格，昏黃射燈溫暖柔和，木制臺幾和長條椅沉穩(wěn)厚重。湊湊雅致的環(huán)境和高品質(zhì)的社交就餐場景，是湊湊有別于海底撈及其他川渝火鍋店鋪的差異化形象。

呷哺呷哺和湊湊締造了兩個完全不同的消費場景，呷哺呷哺定調(diào)經(jīng)濟消費和悅己消費，而湊湊主打社交消費和商務消費。無論是呷哺呷哺還是湊湊，都要根據(jù)自身定位實施得當?shù)膽?zhàn)略配稱，偏離定位只會擾亂消費者的已有認知，最終要被市場所淘汰。

5 呷哺呷哺還有兩個重大的戰(zhàn)略機會。

■ 無需創(chuàng)建獨立品牌即可覆蓋火鍋外賣市場。

火鍋外賣市場尚屬于開發(fā)不完全的半真空地帶。伴隨著孤獨經(jīng)濟的延續(xù)，高性價比的單人小火鍋在火鍋外賣市場中需求最旺盛，這也正反映了當前火鍋外賣市場的主流消費場景和特性。呷哺呷哺完全可以利用自己成熟的品牌、團隊、宣傳、產(chǎn)品以及供應鏈優(yōu)勢開拓火鍋外賣市場。

呷哺呷哺在消費者認知中占據(jù)“小火鍋領導者”這一心智地位，對于消費者來說，市場知名度和領導者地位就是品牌的信任狀。帶著這個信任狀出場，呷哺呷哺定能在火鍋外賣市場分得更多的蛋糕。

■ 高端側(cè)翼麻辣燙。

麻辣燙是簡約版的火鍋，火鍋是升級版的麻辣燙。在消費升級創(chuàng)造出的市場機會面前，高端或者更直觀地講，高價位就是顧客利益。在顧客心智中，小火鍋要比麻辣燙更高檔，他們選擇呷哺呷哺而非麻辣燙也更順應消費升級需要。

如果呷哺呷哺以相對高品質(zhì)的小火鍋全面替代麻辣燙的需求，為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的餐品、服務和更便捷的堂食機會，相信消費者在小火鍋與麻辣燙之間二選一時，一定會優(yōu)先考慮以呷哺呷哺為代表的小火鍋。

結(jié)語：

站在內(nèi)部看，呷哺呷哺業(yè)績下滑和湊湊營收增長似乎都是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果。但站在外部看，兩者所屬的品類卻處于不同的趨勢之上。只有正確理解了外部市場和自身稟賦，才可能制定出正確的戰(zhàn)略，從而引導企業(yè)順勢而為，持續(xù)地向成功邁進。