在中國的火鍋市場，海底撈絕不是最好吃的，單論口味，甚至只能算個中等。如果到成都問問當地人吃火鍋選什么品牌，如若說出海底撈，估計要被訕笑。雖然口味“不難吃”，但海底撈“氛圍”好啊，用年輕人的話說，熱鬧，也不掉面子。

從底層邏輯上考量，海底撈依然具有強大的品牌優勢，在定位上，算是高端化的火鍋，無論生日還是商務消費場景，選海底撈相對于那些不知名的火鍋品牌，總不至于掉價，口味保證也更加安全；在規模上，海底撈畢竟是規模最大的第一火鍋品牌，知名度更高，而且放眼望去，在消費者心智當中好像還找不到有哪個規模化的第二品牌能夠與其競爭。這就讓海底撈具備了火鍋賽道上獨一無二的“雪球優勢”，經營過程中稍稍用力就會越滾越大。

半年大賺22.59億元

8月29日晚間，海底撈發布中期業績報告。2023年上半年，海底撈實現營收188.86億元，同比增長24.61%；實現凈利潤22.59億元，實現扭虧為盈，并且已接近2019年全年凈利潤；經營性現金流49.3億元，同比增長90.3%。

其中，海底撈餐廳依舊是海底撈的主要收入來源，經營收入179.35億元，同比增長25.4%，占海底撈總收入的95%。海底撈方面表示該收入增長主要是由于餐廳客流量增加以及“硬骨頭”計劃下部分先前關停門店重開后，餐廳數目同比增加。

海底撈半年大賺22.59億，在餐飲界可謂一騎絕塵，橫向對比來看，百勝中國今年上半年凈利潤為4.86億美元(約35億人民幣)，這可是包括了肯德基(中國7600多家店)和必勝客(中國3000家門店)兩個品牌；全聚德上半年凈利潤才2792萬元。海底撈的賺錢能力可見一斑。

今年可能是海底撈取得的近五年來最好的業績。

從2018年上市至2022年，海底撈凈利潤水平分別為16.46億元、23.45億元、3.09億元、-41.63億元、13.74億元。海底撈今年上半年的盈利水平幾乎與上市以來盈利最高的2019全年持平。

除此之外，凈利潤率也超過了疫情前水平。今年上半年，其凈利潤率預計達到11.96%，注意，餐飲行業凈利潤率達到12%已經是嘆為天人。據往年業績計算，2018年至2022年，海底撈的凈利潤率分別為9.7%、8.8%、1.1%、-10.1%、3.9%。

海底撈是如何做到用半年時間賺了2019年全年的錢？

花式營銷層出不窮

截止6月30日，海底撈共有1382家餐廳，其中1360家位于大陸，22家位于港澳臺。上半年，海底撈新開了5家門店，24家前期關停的餐廳恢復營業，關閉了18家經營欠佳的餐廳。

從開店速度上來看，海底撈的擴張變得非常謹慎。2022年，張勇反思時聲稱，在2021年一口氣開了400多家門店，帶來的業績是虧損41.6億元，“是自己決策失誤”。于是，2021年底，新任CEO楊利娟推出“啄木鳥”計劃，關閉了276家門店，32家餐廳暫時停業休整，2022年又關閉了50家。

如果不是因為擴張而帶來的營收和利潤增長，在原有的規模基礎之上，海底撈是如何實現今年上半年干到了疫情前2019年全年的業績？

國家統計局數據顯示，今年1-6月，全國餐飲收入達24329億元，同比增長21.4%。雖然上半年整個經濟復蘇依然面臨不少挑戰，但是在消費分化的背景之下，餐飲率先更快地走出低谷。對不少中國人來說，錢可能少了，大件消費受到抑制，但旅游、餐飲、看電影等等個體消費項目被安排進了支出清單的前列。

△圖片來源：海底撈官博

財報數據顯示，今年上半年，海底撈整體翻臺率回升至3.3次/天，同店翻臺率3.5次/天。其中，一線城市整體翻臺率由3.0次/天增長至3.4次/天；二線城市由3.0增至3.5次/天，三線及以下城市為3.2次/天。

除了抓住宏觀趨勢，海底撈的經營策略也在悄悄發生變化，基本宗旨在于“開源節流”。

8月5日，梁詠琪在廣州體育館的演唱會，場外海底撈免費大巴接送觀眾吃火鍋。更“貼心”的是，海底撈還給歌迷們發放瓶裝水、小面包。在門店設置歌迷狂歡區，準備了熒光棒、話筒和音箱等。在此前的長沙張杰演唱會、上海蔡依林演唱會、武漢五月天演唱會、天津張韶涵演唱會，海底撈同樣抓住商機，現場搶客。

更有甚者，8月9日，山東青島有多位網友爆料稱，偶遇海底撈在夜市上擺攤賣火鍋。現場圖片可見，網友在攤邊點菜，在可選的鍋底內涮好用一次餐盒食用。與其說是火鍋，到更像是麻辣燙。

海底撈的演唱會搶客，擺夜市攤，能產生多少銷售增量倒是其次，更大的價值在于“傳播”，言下之意是“海底撈式的勤奮”，賺了這么多錢，還這么拼命，海底撈簡直就是當下整個中國餐飲界的“學習委員”。

不再“百依百順”

在海底撈學不會那本為其博得大名的書中寫到，海底撈在經營上最核心的成功秘笈有兩點，第一是給員工巨大的發展機會，讓那些從農村出來的貧窮服務員有體面的收入，有向上晉升的機會；第二方面就是“寵客”，無論對于顧客提供的各類服務項目還是各種免費小吃贈送，讓海底撈式服務成為整個餐飲乃至零售界的金字招牌。

但是，對員工更有積極性的鼓勵措施意味著有競爭力的福利和薪資水平；對顧客的超級服務意味著額外的人員投入和零食餐品的營運成本增加。

海底撈花半年時間賺了一年的錢，除了開源，自然更需要“節流”。悄悄的節流必然在于對人員成本的控制以及對顧客經營成本的壓縮。

在海底撈成本結構中，原材料成本和員工成本占比很高。在2021年，海底撈原材料及易耗品成本為179.77億元，占總收入比重高達43.7%；員工成本為148.75億元，占總收入比重高達36.2%。僅此兩項，耗去了海底撈80%的營收。

最牛服務員楊利娟任CEO之后，海底撈啟動啄木鳥計劃，關閉不盈利門店，壓縮經營成本。

事實上，在2022年，海底撈就已經實現了扭虧為盈。今年3月份，海底撈披露了2022全年的業績，截至2022年12月31日，年度收入約為347.41億元，凈利潤約13.73億元。對比上年度虧損額約32.48億元，實現扭虧。

啄木鳥計劃之后，2022年海底撈在下半年又啟動“硬骨頭計劃”。最重要的，海底撈表示，修改了各級干部考核體系，推廣“低底薪、高分紅”的薪酬激勵模式，希望通過這種激勵的方式將店長等管理層轉變為公司內部合伙人，高效綁定其與集團整體的經營利益，激發員工的工作積極性及主動性。

說白了就是，不再“寵員工”，員工的收入跟經營業績掛鉤。

海底撈“學得會”嗎？

海底撈上半年取得如此驚艷的成績，足以讓很多餐飲企業羨慕。對同行來說，海底撈的一套可以學得會嗎？

一方面，海底撈自帶的品牌光環，很多企業無法學。作為餐飲一哥，雖然其口味只能稱之為“尚可”，但其高端化的定位以及廣泛的知名度，讓不少消費者對海底撈產生向往之心。一旦有“向往”，這樣的品牌在消費者的心智當中就成為跳一跳才能夠得著的消費品，形成了惦記和期望。這自然也是海底撈能抓住這一波餐飲復蘇紅利的根本性原因。

另一方面，值得很多餐飲企業學的是，海底撈的營銷、求變思路，從演唱會搶客到擺夜攤，至少海底撈是放下身段致力于花樣拓客的，且不論這樣的拓客行為能增加多少有效客流，但至少賺足了眼球。

第三，及時止損，及時調整。從啄木鳥計劃到硬骨頭計劃，海底撈在經營上的果斷之狠勁值得很多企業學習。發現不對，立即調整，敢于止損。對那些不達標的差店，一定要刮骨療毒，差店不僅僅反應在財務數據上的拖累，看不見的部分還影響士氣，影響口碑。

第四，從各個維度“節省成本”。往往開源很難，但從小處改變，從細節上提升效率，節約成本，只要肯想，總是易于實現的。

本文轉載自聯商網，撰文：老刀