近日，海底撈公布了2024年的財(cái)報(bào)，營(yíng)收和利潤(rùn)雙增長(zhǎng)。中國(guó)餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但海底撈用30年時(shí)間摸索出了一套獨(dú)特的生存法則——不是單打獨(dú)斗的餐飲企業(yè)，而是進(jìn)化成擁有自我造血能力的生態(tài)平臺(tái)。2024年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)（營(yíng)收427.55億、凈利47億、核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)18.7%）背后，藏著四個(gè)關(guān)鍵突破：

01 多品牌矩陣：從火鍋巨頭到餐飲航母

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)往往困于單一品牌，而海底撈通過"紅石榴計(jì)劃"已孵化11個(gè)子品牌，比如焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印⑿∴嘶疱伒龋_出74家新店。這種"旗艦店+試驗(yàn)田"的組合拳，既保住了主品牌日均4.1次翻臺(tái)率，又能用不同定位的品牌覆蓋更多消費(fèi)場(chǎng)景：

·高端市場(chǎng)：黑海會(huì)員體系鎖定高凈值客戶

·下沉市場(chǎng)：13家加盟店驗(yàn)證縣域模式，用供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)滲透三四線城市

·細(xì)分需求：親子主題店、露營(yíng)火鍋店等特色門店滿足個(gè)性化消費(fèi)

這就像在商場(chǎng)開旗艦店的同時(shí)，又在社區(qū)布局便利店，形成立體化作戰(zhàn)體系。

這里奕宏要特別提醒餐飲創(chuàng)業(yè)者：海底撈的多品牌矩陣是在海底撈中國(guó)市場(chǎng)達(dá)到400億銷售額，足夠規(guī)模和完整生態(tài)時(shí)的舉措。

這和我們很多企業(yè)，單品牌尚未達(dá)到規(guī)模，系統(tǒng)完全沒有建立，就盲目多元化性質(zhì)完全不同。

02 數(shù)字化基建：把服務(wù)員經(jīng)驗(yàn)變成系統(tǒng)能力

傳統(tǒng)餐飲依賴"老師傅"經(jīng)驗(yàn)，海底撈則把服務(wù)能力轉(zhuǎn)化為數(shù)字資產(chǎn)：

·智能供應(yīng)鏈：中央廚房+RFID食材追蹤系統(tǒng)，讓庫(kù)存周轉(zhuǎn)壓縮到24天

·精準(zhǔn)營(yíng)銷：1.8億會(huì)員數(shù)據(jù)支撐，實(shí)現(xiàn)"千人千鍋"定制（私人配鍋機(jī)精度達(dá)0.5克）

·效率革命：AI處理340萬(wàn)條用戶反饋，自動(dòng)優(yōu)化服務(wù)流程

相當(dāng)于給餐廳裝上"數(shù)字大腦"，把服務(wù)員察言觀色的能力變成可復(fù)制的算法。

奕宏反復(fù)強(qiáng)調(diào)中國(guó)餐飲進(jìn)入下半場(chǎng)。上半場(chǎng)增量市場(chǎng)，營(yíng)銷為王，傳播為王是文科生時(shí)代，下半場(chǎng)算法為王、數(shù)據(jù)為王、經(jīng)營(yíng)為王，是理科生時(shí)代。海底撈是真正率先從數(shù)據(jù)化經(jīng)營(yíng)開始邁向“人工智能AI化經(jīng)營(yíng)”。想獲取2024年海底撈完整最新財(cái)報(bào)，加canyin99888。

03 共生式擴(kuò)張：重新定義加盟模式

當(dāng)行業(yè)陷入"割韭菜式"加盟時(shí)，海底撈推出"類托管"新模式：

·嚴(yán)選盟友：只接受機(jī)構(gòu)投資者，加盟商需具備千萬(wàn)級(jí)資金和當(dāng)?shù)刭Y源

·強(qiáng)管控：總部掌控人事、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，加盟商當(dāng)"投資人"而非"經(jīng)營(yíng)者"

·風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)：與供應(yīng)商建立41天賬期機(jī)制，形成利益共同體

這種模式既保持了服務(wù)品質(zhì)（所有門店統(tǒng)一管理），又借助地方資源快速下沉，2024年新開的13家加盟店就是驗(yàn)證。

04 抗周期密碼：70%穩(wěn)健+30%創(chuàng)新”

海底撈構(gòu)建了獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖結(jié)構(gòu)：

·穩(wěn)定底盤：62.1%毛利率支撐基本盤，4.1次翻臺(tái)率保障現(xiàn)金流

·創(chuàng)新試驗(yàn)田：每年推出200+區(qū)域特色菜，用"包間店""夜市擺攤"等場(chǎng)景試水新業(yè)態(tài)、新場(chǎng)景，讓門店有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，根據(jù)門店周邊的顧客情況、競(jìng)爭(zhēng)情況，自由經(jīng)營(yíng)，不再是千店一面，而是千店千面。

·組織彈性：10萬(wàn)員工共用飛書平臺(tái)，200+數(shù)字化應(yīng)用快速落地新創(chuàng)意，“科目三”等各種隨機(jī)創(chuàng)新居然誕生在海底撈這個(gè)龐然大物里，就來自于組織彈性。

這種結(jié)構(gòu)就像既有航母的穩(wěn)定性，又配備靈活的快艇編隊(duì)，既能抵御風(fēng)浪又能快速出擊。

05 啟示：餐飲業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)爭(zhēng)

海底撈的進(jìn)化揭示了一個(gè)趨勢(shì)：未來餐飲競(jìng)爭(zhēng)不再是單店較量，而是生態(tài)系統(tǒng)的比拼。當(dāng)初賈躍亭提出的“生態(tài)化反”，沒想到被海底撈張大哥給實(shí)現(xiàn)了。

當(dāng)同行還在糾結(jié)直營(yíng)加盟之爭(zhēng)時(shí)，海底撈已經(jīng)構(gòu)建了包含供應(yīng)鏈、數(shù)字化、多品牌、會(huì)員體系的生態(tài)閉環(huán)。這種模式既保證了核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長(zhǎng)（2024年客流超4.15億人次），又通過持續(xù)創(chuàng)新保持進(jìn)化能力，或許這才是穿越行業(yè)周期的真正密碼。

作為戰(zhàn)略咨詢顧問，奕宏認(rèn)為海底撈是真正找到了什么是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的不變與變化的平衡：

永遠(yuǎn)不變的是“用雙手改變命運(yùn)”的企業(yè)文化；

永遠(yuǎn)不變的是“一手抓顧客滿意，一手抓員工努力”的經(jīng)營(yíng)策略；

永遠(yuǎn)不變的是提供消費(fèi)者快樂歡聚的餐飲服務(wù)；

積極擁抱改變的是：數(shù)字化、數(shù)據(jù)化、智能化。我想在創(chuàng)始人張大哥腦海里，他一直在追求怎么樣打破服務(wù)業(yè)的魔咒：怎么樣讓顧客一直喜歡我？

怎么樣讓員工一直有熱情？

怎么樣給員工多發(fā)錢？

怎么樣又能大幅提升服務(wù)效率，讓企業(yè)更賺錢，更值錢？

還是奕宏那句老話：解決自己的問題，就全是問題；解決顧客和社會(huì)的問題就全是答案。海底撈作為卓越企業(yè)的代表，一直在追求“利潤(rùn)之上”的東西，才讓他不斷穿越周期。也希望中國(guó)能誕生更多卓越而幸福的餐飲企業(yè)。

本文轉(zhuǎn)載自門頭戰(zhàn)略余奕宏，作者：余奕宏