生意離不開顧客消費，特別是線下實體經濟，重復消費/多次消費是一個需要持續去考量的大話題，而且在唯經濟論、唯消費論的視角，復購率也是一項比較重要的指標。

在餐飲門店經營管理這件事兒上，如何提升門店復購率、如何定一個可以推動發展的復購率指標，對于這類問題，大多餐飲老板并不陌生。

然而在實際經營管理中，我們發現，真實的問題是：很多人把復購率當成了一個“方法/工具”，僅僅從“術”的角度認識復購率，這是遠遠不夠的。因為如果對復購率理解不到位，那么自然不能算是做到了善用復購率。

關于復購率理解的一些誤區和相關問題

復購率全稱是重復購買率，它是指消費者對于交易的重復次數。在常規理解中，有些定義會將重復購買率與客戶忠誠度掛鉤，認為兩者是關聯且正比的關系，但事實是，復購率和忠誠度沒有必然的關系，嚴格來說，高復購率只是忠誠度的一個必要非充分因素而已。

PS：復購率和忠誠度有略微關聯，但不是唯一關聯，更不是必然關聯，兩者可以反向推導，但不能正向推導，比如忠誠度高，那大概率也會有很高的復購率，也可能有很高的轉介紹率(說明不是唯一性)，反之則概率降低，又比如句子包含了詞語(不是唯一，還有標點符號)，但詞語并不包含句子(意境不屬于句子)。

如果簡單將復購率和忠誠度掛鉤且不明白其中的關系，這意味著主體對于復購率有很大的誤解。

1、復購率并不代表忠誠度

將復購率與忠誠度掛鉤，這是一個特別大的誤區。

以便利店為例，甲顧客一周有三次會去A便利店買水，一個月重復消費次數達到10次以上，管理者看到數據，或許會認為甲顧客就是門店的超級忠誠顧客。

實際復購率只是一個簡單而“膚淺”的消費指標，還遠遠達不到忠誠度這一層次。在產品可替代、競爭到處都是的環境下，忠誠度是不存在的(甲顧客在家可以一周去樓下便利店三次，在公司可以去樓下便利店四次，如果這兩家便利店是競爭對手，那么這樣的忠誠度似乎就不存在了，如果這兩家便利店換個品牌，消費依然存在，那更談不上忠誠度)，此外，如果產品足夠強且有唯一性，那么也不需要所謂的忠誠度(排隊也要買，不是因為忠誠度，而是因為沒有替代方案)。

要知道，復購率只是一個數據指標，它背后有很多原因，比如離得近、賣得快、產品不錯、競爭對手很差等等，所以復購率并不代表忠誠度高或者低，這意味著兩個事兒：其一，要抓復購率有很多方法，它沒有局限性；其二，要對復購率指標進行追蹤、研究，以此找出(高/低)復購率背后的原因，只有看到更深的消費動力和答案，復購率才能真正為門店所用。

2、復購率不是一個標準指標，甚至不是所有門店都要追求它

除了知道復購率只是一個簡單的指標之外，我們還得明白另一個事兒：復購率不是一個標準指標，且不是所有門店都要追求復購率。

復購率不是一個標準指標，言外之意是，根據不同門店的位置、不同的利潤率、不同的品類等等，復購率指標是有所差異的。比如車站、景區的餐飲無需也無法追求復購率，商場店和社區店的復購率指標不一樣，快餐和正餐的復購率指標也應該有所差異，再根據不同管理者，復購率指標也會有一些不同。

在復購率管理這個事兒上，管理者不能用同一個數據指標來套所有的門店，此外，還有一種情況：比如門店不僅沒有懂復購率的人才，也沒有在復購率方面投入資源，如果只是根據經營數據算出一個結果，門店又不做任何深入，那么這樣的復購率數據自然毫無意義。

我們也看到一種奇怪的情況，比如總部制定了強硬的復購率指標，但是又沒有專門的復購率人才，門店在執行的時候迫于壓力，最后只能在復購率上面造假糊弄，而總部只看數據，既不審查也不懂得如何審查，公司上下欺瞞糊弄，整個組織文化就這樣敗壞了。

而且還要知道，復購率是唯消費論，如果過于重視復購率，而又不投入資源，甚至把復購率放在最高位，只看付費樣本不看體驗，只重結果不看過程，這也是走了歪路。復購率雖然重要，但還沒有達到至高的位置。

在這一部分，我們要看到三點：其一，復購率不是唯一指標，更不是標準指標，要根據實際情況做調節；其二，做好復購率需要投入資源，這個資源不僅包含了相關管理、執行人才，也包括了對顧客體驗的相應投入；其三，復購率表面上是一個結果指標，從長遠看，它其實是一個過程指標，抓好復購率要看的是過程，而不是冷冰冰的數據結果。

從拉新到復購，這是一個全過程的體驗

在復購之外，我們還要簡單談一談“拉新”。

因為如果只看復購、不看拉新，這長遠也是不利于復購的，就像羊吃草，如果只讓羊吃草，而不注意草場的養護，最終的結果必然是無草可吃(比如一些山羊會把草根也吃掉，牧場需要持續趕羊，讓羊換地吃草)。

可見復購不是一個單一的指標，它是一個大的監控管理系統。在商業的角度，我們可以把復購比喻為在池子里釣魚(假設池子里的魚都是被釣過一次的)，要想釣得更多的魚(提高復購)，除了基礎的比如提高釣魚的技術、升級餌料、增加釣魚的人，還應該提升格局，比如擴大池子、在池子里養更多的魚。

基礎的、提升格局的，這兩者需要同時進行，基礎的事兒指的是提高消費體驗和消費吸引力，而提升格局指的是擴大池子、養更多魚，這個事兒就是拉新。

從消費鏈路來看，拉新屬于復購的一個源頭，也是開端，有了拉新，才有了消費體驗，接著才能進行復購的運營。由此看，拋開拉新談復購，基本都是不成熟的。

不過，拉新只是關于復購這個詞其中的一個小關鍵詞而已，我們來看關于復購需要注意的相關關鍵詞。

①周期

復購率需要考慮到周期，通常是一個月，短期有按7天(一周)或10天來算，長期也有按月、季、(半/全)年等周期來算，不同周期核算出來的復購率會有一定的差異，而短期復購率可以推導長期，比如從一兩周推演一個月，從周期、月度復購率也可以推導年復購率(推演只作為預測之用，實際價值不高且數據實際變動較大)。

在大多數情況，短期復購率會因為相應問題而產生波動，比如短期復購率任務影響，又比如拉新任務影響，甚至是疫情影響等(影響到推演結果的正確率)。

②數據池

數據池是一個記錄，可以是小程序記錄，也可以是Excel表格，還可以是社群。有了記錄，才有研究的可能，但記錄的核心不在于研究，而在于溝通和運營。品牌方要讓數據實現更深層次的價值，而不是僅得到一堆冷冰冰的數據。

③拉新→流失/喚新

按常規的一個月為周期，甲在一個月內只來了一次，之后再也沒有消費記錄，這就是拉新成功、但流失了的案例。

流失顧客是正常的，比如搬家了，或者這個顧客只是來旅游(路過)的，又或者可能是因為差評而離開，還有一類情況比較常見，比如有了更好的消費替代方案，總的來說，品牌方要允許有一定的流失率(需要對流失數據進一步觀察，但通常難以做到，主要是回報問題)。

對于長期流失的顧客，這類數據應該剔除、不納入復購率計算，因為顧客不在消費池子內、無法產生新的消費，留著也只會降低復購率(無法提升的降低數據沒有意義)，而如果是因為差評或者有替代方案而流失的(沉睡顧客)，這類就不能剔除，品牌方要做的事情是針對沉睡顧客做喚新(喚醒)。

綜述，復購率是一個系統的工作，要做好復購率，單單核算數據是沒用的，這個事情需要品牌方投入資源，要有拉新管理做輔助(拉新是拉新，復購是復購，工作要分開)，品牌方還要有數據管理和分析的能力。先讓拉新部門做前奏，得到數據池之后就可以做復購管理，后端則要做好評論、口碑管理。沒有這整個鏈路的管控，單談復購率并沒有什么價值。

精準復購三句話：進店有體驗、離店有關聯、再來有驚喜

拉新和復購關聯，但嚴格來說，拉新并不屬于復購的范疇，筷玩思維(www.kwthink.cn)本部分主要講的是精準復購。

我們將提升復購的方法分成兩個圈，一個是提升基礎，另一個是喚新。

提升基礎和喚新都是作用于池子內的行為，到店包含了等位，這是顧客流失的第一個節點，海底撈在這一方面就做得很好(當然成本投入也是最高的)，比如等位顧客可以享受免費美甲、擦鞋、推拿、陪聊、帶娃等服務，此外還有游戲、零食茶水等等，有些門店在顧客等位時可以提前點餐，等位超過一定時間也可以打折，門店將無趣、無服務的等位變成一項好的體驗，這是引發顧客復購的第一環節。

PS：池子指的是以餐廳為背景、所有到店的顧客。這是將復購管理前移，不是等顧客走了再做復購管理，而是顧客到店就要做復購管理。

到店之后是進店，是否有服務員引導、餐桌衛生、上菜速度、出品質量等都會影響到顧客的實際體驗，從而進一步影響到之后的喚新和復購。

從等位到消費，再到用餐和買單，這是基礎的環節，很多門店的復購管理最多就是加上營銷，通常到這里就結束了，然而要真正去抓復購，光有基礎是不夠的。

接下來的核心是引導、建立關聯。這兩方面有很多可以操作的方法，門店可以通過APP、小程序、公眾號、外賣等來獲得顧客的聯系方式并推送信息(直接推送到手機可能有隱私違規風險)；有的餐廳則是通過公眾號點餐，平時用公眾號推送門店消息以引導再消費；還有些餐廳在結賬時給顧客發下次的消費券，通過服務或者折扣讓顧客購買儲值卡，包括在外賣袋子放返現、帶微信號的小卡片。

最為典型的是將顧客拉入微信福利群，此外，還有品牌是在小程序點餐時讓點餐人引導他的友人注冊(以送優惠券引導，此舉可以作用于拉新或者復購，如果要拉新，可以給新注冊用戶返更高金額的優惠券；如果要復購，則是讓老顧客限期到店，同樣也給高額的優惠券)。

在精準復購這個事兒上，我們可以將整個過程濃縮為兩句話：進店有體驗、離店有關聯。

有一些餐飲人則在最后又加了一句話：再來有驚喜。比如給老顧客抹個零、上菜快一些、多送些水果、服務甜一點，只要別用力過猛、惹人心煩，對于優質餐飲品牌來說，抓好復購這個事兒其實并不難。

本文轉載自筷玩思維；記者：陳富貴