杜中兵并未提及那些大家都在嘗試的新模式、新思路，而是從品牌的原點(diǎn)的出發(fā)，告誡餐飲人，大難之下，反而要堅(jiān)守邊界、堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。

本文轉(zhuǎn)載自中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（ID：CCFA2013），整理：宋宣。

此刻每個(gè)餐飲人甚至是餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)，都在為抵御疫情做著最大的努力，甚至是最后的努力。

前不久，巴奴創(chuàng)始人杜中兵在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的閉門(mén)分享上說(shuō)出了自己對(duì)于疫情的深度思考。以下為巴奴創(chuàng)始人杜中兵分享內(nèi)容整理：

01.“困難”是創(chuàng)業(yè)的常態(tài)

疫情時(shí)間太長(zhǎng)了，我想大家和我一樣沒(méi)有預(yù)估到這次疫情會(huì)有這么長(zhǎng)時(shí)間，它完全擊穿了原有的規(guī)劃。

從2020年一直到今年，我想大家和我的感受是一樣的，應(yīng)該說(shuō)今年的困難是最大的。但是事實(shí)上，在我們創(chuàng)業(yè)的20年時(shí)間中，困難是一直有的，從未消失，只是困難的大小而已，現(xiàn)在的狀況只是更具有挑戰(zhàn)了。

但這次還有一個(gè)不同便是，從市場(chǎng)宏觀的角度來(lái)說(shuō)，大家其實(shí)都是一樣的，我們都同時(shí)遇到了同樣的問(wèn)題，此刻每一個(gè)餐飲企業(yè)的核心工作都是“活下去”。

這個(gè)時(shí)候每個(gè)企業(yè)就會(huì)去思考不同的應(yīng)對(duì)方法。那么，我們到底該如何決定我們的決策和行為呢？我的答案是：回到最初。

回到最初的時(shí)候，去思考我們最早做這份事業(yè)到底出發(fā)點(diǎn)是什么？也就是所謂的初心是什么？

02.用品牌定力，堅(jiān)守邊界

品牌是有自己的定義的，我們是火鍋餐廳所以我們就在火鍋餐廳中思考！

我們不能因?yàn)橛龅嚼щy就改變我們對(duì)一份事業(yè)的定義，和這份事業(yè)的戰(zhàn)略，這一點(diǎn)是輕易不能妥協(xié)改變的。

舉個(gè)例子，有人問(wèn)巴奴會(huì)不會(huì)發(fā)力外賣？會(huì)不會(huì)做零售？

我的回答是，雖然很多人說(shuō)，疫情時(shí)代零售和餐飲的邊界正在變得模糊，但是我個(gè)人依然堅(jiān)守我們邊界！

正如飲品業(yè)和餐飲業(yè)的分離，這便是“邊界”存在的證明，跨過(guò)邊界就是跨行！

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

回到巴奴，我們的業(yè)務(wù)就是餐館業(yè)務(wù)，這就是我們的邊界！所以我一直比較反對(duì)做外賣，更反對(duì)做零售。

本質(zhì)上巴奴我們就是開(kāi)火鍋店的，到今天一切和火鍋餐廳無(wú)關(guān)的事情，我們都不會(huì)去做。不能因?yàn)橐咔椋覀兙彤a(chǎn)生了變化、就動(dòng)搖，想想看疫情如果過(guò)去了呢？你在困難時(shí)期的輕易改變會(huì)帶來(lái)什么？

雖然我們也做了外賣，但是我們叫“外送”，將堂食體驗(yàn)“送”到顧客面前，而不僅僅是快遞式的將食物進(jìn)行簡(jiǎn)單傳遞。這個(gè)底層還是告訴伙伴，我們是做堂食的，在這方面巴奴非常堅(jiān)定！

從另外一個(gè)角度說(shuō)，做外賣其實(shí)賺不了多少錢(qián)，更多的考慮也是為了留住現(xiàn)在的伙伴，讓大家有點(diǎn)事情做，僅此而已。

如果說(shuō)現(xiàn)在我們開(kāi)始改變，我們心一亂，品牌戰(zhàn)略就亂了，所以在這個(gè)時(shí)候我堅(jiān)定地認(rèn)為，不能因?yàn)槔щy和變化就輕易改變我們的業(yè)務(wù)，改變我們的品牌戰(zhàn)略。

03.無(wú)法改變的是大勢(shì)，能夠改變的是心態(tài)

疫情挑戰(zhàn)了我們的現(xiàn)金流，這么大的困難，我們其實(shí)人為能去改變的可能是很小很小的。

其實(shí)真正有效的應(yīng)對(duì)方法，疫情之前就已經(jīng)決定了，那就是你曾經(jīng)的積累。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

而在困難之中，我們很需要保持好的心態(tài)，外部的環(huán)境我們無(wú)法改變，我們能管好的是自己。縱然我們會(huì)嘗試在戰(zhàn)術(shù)層面去思考，如何降租金、降人工，但事實(shí)上這些都是很難根本解決問(wèn)題的。這個(gè)時(shí)候你能依靠的最有效的就是過(guò)去積累的現(xiàn)金夠不夠。

有人說(shuō)，那我可以貸款、拿融資，但我的理解是，任何融資手段背后其實(shí)都是個(gè)很強(qiáng)的專業(yè)，尤其在法律的方方面面，這對(duì)于餐飲人來(lái)講是有挑戰(zhàn)的，非常需要深度思考。

到現(xiàn)在為止巴奴也是沒(méi)有貸款的，這源于曾經(jīng)的一些積累：一是有形資產(chǎn)的積累，二是無(wú)形資產(chǎn)——品牌價(jià)值的積累，同時(shí)發(fā)展速度比較平穩(wěn)。

大家應(yīng)該都了解，銀行拿貸款大都需要簽個(gè)人擔(dān)保，這硬生生的把有限責(zé)任公司變成了個(gè)人連帶的無(wú)限責(zé)任公司，也違背了公司良性運(yùn)行的機(jī)制和心態(tài)，這都會(huì)潛移默化地影響公司的戰(zhàn)略。

04.悲觀的準(zhǔn)備與樂(lè)觀的預(yù)期

我們對(duì)當(dāng)下要有悲觀的準(zhǔn)備，對(duì)未來(lái)有樂(lè)觀的預(yù)期。

悲觀的準(zhǔn)備就是去尋找那些可能翻身的機(jī)會(huì)。可以說(shuō)只要不觸犯法律道德的底線，想盡一切辦法活下來(lái)，各種辦法都可以做，甚至要敢于關(guān)店。

有的時(shí)候開(kāi)著店反而更賠錢(qián)。等待疫情過(guò)了，過(guò)了再說(shuō)，能開(kāi)就開(kāi)，不能開(kāi)就算了。雖然這聽(tīng)起來(lái)很悲觀，但事實(shí)上是理性保留了未來(lái)再崛起的可能性。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

很多人覺(jué)得最近管控比較嚴(yán)格，我們要怎么辦？我的回答是這一代人都得益于改革開(kāi)放，我們所得到的一切都是時(shí)代機(jī)遇給的，現(xiàn)在國(guó)家也在面對(duì)困難，我們作為企業(yè)家也要積極為國(guó)家考慮，不能只考慮自己，要順勢(shì)而為。不要給政府添麻煩，要體現(xiàn)個(gè)體的大局觀。還要有積極、感恩的態(tài)度。

總之，我們要回憶一下，出發(fā)的時(shí)候我們是怎么想的，不能因?yàn)槲覀兏淖儾涣说膯?wèn)題，而去輕易改變我們自己的決策和行為。如果從更遠(yuǎn)的未來(lái)看，甚至從一個(gè)百年品牌導(dǎo)向看今天，其實(shí)一切困難還是很短的，它檢驗(yàn)著我們?cè)?jīng)的積累，包括組織力積累、現(xiàn)金積累等等 。

可以說(shuō)，我們保存不了我們的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，但是我們要保持我們的心力。

只要人心在、有心力，一切都可以重頭再來(lái)。