（紅餐網合肥報道）7月26日，由紅餐網主辦，安徽省餐飲行業協會、紅餐商學院、奧琦瑋集團聯合承辦，吉刻聯盟協辦的“第20屆紅餐大會•中國餐飲連鎖裂變高峰論壇”于合肥元一希爾頓酒店成功舉辦。

本次大會中，眾多知名連鎖餐飲品牌創始人、企業高管、資深投資人、連鎖專家與現場600多位餐飲精英，共同探討和分析目前連鎖餐飲企業的運營痛點與難題，并圍繞“連鎖餐飲裂變”的主題分享了精彩的觀點。

以下是中國餐飲產業研究院院長、中國烹飪協會企業家委員會執行主席吳堅先生的演講節選：

今天跟大家聊一聊中國餐飲在連鎖發展過程中的機會和挑戰，我列了十個機會，同時還有四個坑。

洞察·十個機會

首先，這是一個新的時代，我們周遭很多的業態發展并不平衡，這樣一種不平衡，給了我們一個機會。如果說之前的互聯網上半場是流量跟在線之間的關系，那么現在互聯網的下半場就是空間和場景之間的關系。從這個角度看，餐飲業是最有機會的，因為空間、場景是最穩定的。

第二，從行業的發展來看，近年來我國餐飲收入進入平穩增長階段，預計2018年餐飲行業將繼續保持穩定增長，年度增長率10%左右，全國餐飲收入有望突破4.3萬億。

第三，從市場投資機會看，以區域市場而言，廣東省多個城市已經進入高風險慎進區，而江蘇省部分地市仍有較大機會。從區域消費指數對比來看，華北地區的北京、華東地區的上海雖然競爭較大，但其餐飲收入也較高，投資機會明顯較高；

從城市等級來看，等級越高的城市，其消費機會也越大。人均消費或者人民生活水平較高的城市，其餐飲收入也相對較高，投資機會更大。

第四，從業態上來看，小而美、少而精成為常態，縱觀2017年中國餐飲行業的品類格局，中式快餐躍居第一名，同比上升明顯，而中式正餐等大部分餐飲類型比重則均有下降。

第五，從品類來看，輕餐成為一種潮流。從發布的大數據來看，在餐飲類別上，輕餐類就餐占比普遍高于正餐的占比，食客對于工作日晚餐輕餐與午餐輕餐的選擇傾向相對較高。

第六，從顧客的角度來看，90后代表一個代群的商機。中國的90后有1.74億人，他們已然開始成為中國消費的主力，在未來的3到5年中國經濟轉型的關鍵時期，驅動消費的潮流力量和先鋒力量就是90后。

第七，從消費動機的角度來看，日常就餐的比例持續提高，從2016年的46%上升到51%，意味著中國消費者己經從“有事吃飯”到“無事也吃飯”的轉變。無疑，這也給到了餐飲業者的發展機會。

第八，從需求來看，滿足消費者健康需求是一個機會。飲食健康日益成為人們對生活品質的追求，消費者愿意為健康食品支付溢價。

第九，從消費者的偏好來看，消費者對于餐廳類型的偏好，中式正餐廳占到了48.2%；其次是中式快餐廳，占比為25.1%。在餐廳的選擇偏好上，菜品口味好、食材新鮮、菜品多樣化等關注點逐年增長。此外，食客對餐廳不滿意的原因相對集中在環境上，因此，餐廳環境的改善，對于食客該次就餐體驗是否滿意所產生的影響至關重要。

第十，從消費升級來看，能不能做到既有品質又有一定的性價比，這也是我們的一個機會。

賦能·四個挑戰

我們擁有有巨大的發展機會，但同時我們也遭遇這樣的挑戰。

第一個挑戰，行業競爭加劇，開店風險指數提升。

受餐飲行業整體環境影響，餐飲門店數量變化趨勢較大，截至2017年年底全國餐飲門店數量有578萬家，較2016年底減少24萬家，關店比開店多很多。

開店風險指數顯示，2017年餐飲行業關店率整體高于開店率，年度存活只有一半多一點。

總的來看，中國餐飲行業開店風險仍然處于高位，但已經開始穩步下降。

從區域來看，華南地區餐飲業已發展到一定階段，比較成熟，競爭壓力也較大，因此投資風險相對較高。中西部餐飲還處于快速發展階段，投資風險相對較小。

從城市等級來看，一二線城市由于競爭壓力較大，其投資風險相對較高。五線城市多數為省直轄的縣級市，吸引力較強，其投資風險相對較大。

第二個挑戰，來自商業模式。

創新浪潮下，活過5年的餐企不足3‰，存活的餐企中真正盈利的不足30%，我們正面臨模式誤區。

很多中國餐企做零售、做連鎖，學習的都是麥當勞的模式，但是我們真的學會了嗎？要做加盟或者要做連鎖，既要學會麥當勞的路子，也要記住7-11的路子。

麥當勞的凈利潤率達19%，為什么會有這么高的利潤？麥當勞的盈利模式中，入場費占0.65%~0.89%，停車費（權利金）占65.5%~65.59%，過路費（租金）占57.2%~61.1%。真正讓麥當勞賺錢的不是餐飲生意，而是地產生意。

再看一下7-11，7-11的盈利模式是先利他、后利己。7-11有“四不賺”：不賺中間差價、不賺通道費、不賺交易傭金、不賺廣告費。這“四不賺”，讓夫妻店獲得了最大的競爭優勢。

通過賦能，7-11保證了80%的參與方經營者水平是一致的，工廠和物流收入增長3~10倍，小店毛利增長3~5倍，營業額可以達到一天4萬，而羅森一天也只能做到3萬。

第三個挑戰，是關于組織的進化。

傳統職能管理的組織運作模式尋求透過職能分工達到效率的最佳化，卻弱化了對市場變化的反應機制。能夠真正隨著外界環境變化而及時變化的，才是最可能生存下來的組織。今天，我們需要去重構這樣的組織。

傳統的“深井式”組織架構，小團隊各自為政，互不關聯，只聽從最上面的領導者，層層傳遞信息和指令。而靈活的深井，下層為團隊結構，上層仍然保持著控制式結構，組織中的每個人沒有必要了解其他的所有人，只要和其他團隊中的人取得聯系即可。很多企業已經做出了這樣的變革，比如海底撈、北京南城香等。

此外，組織變革必須指向客戶價值，以組織價值創造能力為核心，而不是以管控為核心，要釋放經營的活力，這是根本。人力資本價值變得越來越重要，企業與員工不再是相互雇傭的關系，而是自我雇傭、合伙人制時代，是人力資本價值主導時代。

第四個挑戰，市場重構。

中國餐飲市場迭代的時間越來越短。

所有企業的問題都是因為行業在發生變化，商業發生變化是因為商業結構變化，商業結構變化是因為顧客的消費習慣在移轉，大家一定要搞明白這個道理，否則會犯很大很大的錯誤。

最后，在這樣一個充滿機會和挑戰的時代，餐飲人要堅守為顧客創造價值的初心。