（紅餐網廣州報道）12月23日，由世界中餐業聯合會、央廣網和紅餐網主辦，紅餐品牌研究院和央廣網餐飲頻道承辦的“第二屆中國餐飲品牌節”，在廣州隆重舉行。

第二屆中國餐飲品牌節延續了第一屆高規格高質量風格，特邀跨界影響力人物、品牌策劃專家、資深餐飲媒體人、產業鏈專業人士等，以獨立演講、圓桌論壇、白皮書發布、展示互動等形式，與1000+餐飲創始人、餐企管理層、產業鏈專業人士進行深度互動。

23日下午，在廣東省餐飲行業協會執行會長譚海城擔任嘉賓主持下，與會嘉賓凱瑞商業集團董事長趙孝國、行膳餐飲研究院院長黃平、維也納酒店集團創始人&和鮮食品科技集團董事長黃德滿、軍師餐飲智庫創始人歐峰、佐大獅創始人戴振開、四川川娃子食品創始人兼CEO唐磊，在會議上圍繞《餐飲產業鏈如何賦能餐飲企業》這一話題展開了圓桌討論。以下為圓桌實錄：

△廣東省餐飲行業協會執行會長譚海城

疫情對餐飲行業造成了什么影響

在論壇的一開始，廣東省餐飲行業協會執行會長譚海城就這兩年的疫情，對餐飲行業產生的影響與大家進行了交流。

△行膳餐飲研究院院長黃平

黃平：疫情這個突如其來的黑天鵝事件，對所有餐飲人來說是前所未有的。無可否認這對餐飲是非常大的沖擊，但危機來的時候，很多企業、平臺才能在這個過程中好好地反省。

在疫情爆發后，也展現出了餐飲企業好的方面，我來說一下。

記得去年疫情最開始爆發的時候，我們立馬就組織大家開會，商量怎么辦。當時，我們面臨的問題有幾個：第一是當下原材料怎么解決？員工怎么辦？員工的工資怎么辦？這里面有一系列的問題，但我們在沖了三泡茶以后，就一一梳理出了解決方案。年初五我們就提出了供餐平臺，組織了83家餐企，解決了抗疫人員用餐的問題的同時，也讓餐企的原料、人工有了去向。這個供餐平臺推出后，第一天是83家餐企，沒想到第二天就有190家加入，包括肯德基、麥當勞加入進來了。

還有就是，經過疫情的沖擊，一些平常在經營和管理，或者供應鏈不成熟的餐企倒下了，但有些連鎖企業相應做一些調整，有些能在不好的地段，或者經營團隊不太理想的，都主動重新調整，這讓我們看到了餐企的應變能力。

黃德滿：疫情對整個餐飲業帶來了強烈的沖擊。在整個餐飲業里面，各種各樣的商業模式、業態，都遇到前所未有的嚴冬，這是大家有目共睹的。

疫情雖然給各行業帶來的沖擊十分慘烈，但同時也出現了很多機會，有的板塊現在都過得非常好，展現出了向上的發展趨勢。

比如做外賣的，日子過得非常滋潤，還有一些跨界，比如跟新零售合作的，中央廚房這類型，遇到了前所未有的發展機會，這幾個板塊的業績增長也特別快。

當遇到困難，我也在思考如何在危機中成長，這里面我們做對了幾件事情，比如我們的定位，當大家做經濟型酒店很火的時候，我們還是聚焦中檔酒店做了29年，這里面是一個。

第二是我們將客戶的長期價值創造出來了。第三個是我們將公域流量轉為私域流量，從弱關系轉為強關系，不斷變現。

還有，我們規劃了一站式綜合解決方案；篩選出爆款菜品單，并用標準化去做。

和鮮集團的這個綜合解決方案和其他調味品企業不一樣，其他調味品是做個醬油賣給你，我們是挑選出300道家常爆款菜品，把它們做到標準化調味。這意味著我們有能力為整個中餐業賦能。

△凱瑞商業集團董事長趙孝國

趙孝國：嚴格意義上來說，任何一件事情發生了都叫好事。這次疫情可能對餐飲業是一個沉重的打擊，但從歷史上來看，可能是未來餐飲更新迭代的開始，就像剛才黃會長說的，去年疫情來了以后馬上就有了外賣，馬上有了供應鏈，馬上就開始做工夫菜，為什么？這是后疫情時代帶來中國餐飲的新方向。

隨著十四五中國餐飲高質量發展元年的到來，餐飲發展也會進入雙賽道制，高品質的餐飲會越來越多，原來中間的物理賽道越來越難做，員工的工資在上漲，各種成本都在上漲，必然就會出現兩種情況：一種叫匠心工藝，在某一個城市有一兩家代表性的門店；另一種叫做剛需，要做到這種就必須有供應鏈。

疫情這樣的黑天鵝事件，會加速中國餐飲的升級、資本化以及供應鏈化，會讓中國的餐飲在未來的幾十年更加健康地成長。

餐飲企業未來應該如何發展？

隨后，主持人就未來餐飲企業應該如何發展與大家展開了討論。

△佐大獅創始人戴振開

戴振開：其實從投資的角度來看，過去我國絕大部分人的投資注意力都集中在TMT，尤其是在互聯網上。但疫情后消費也成為一個非常火熱的賽道，餐飲作為消費的主力軍，在今年也是異常火熱。投資人開始愿意花時間、花精力到餐飲行業中尋找中國的麥當勞，中國的星巴克等標的，所以也是非常罕見地能看到今年在一些品類上，已經展開了非常激烈的點位競爭。

點位競爭其實在互聯網企業發展過程中，是個非常常見的階段，比如說當年的共享單車，就是在全國各地展開激烈的點位競爭，今天似乎從餐飲行業發展上，因為資本的注入也看到了這樣的跡象。

這里面我們內部也在做學習和思考，如果今天這么大的資金量要涌入一個產業，首先會選擇什么樣的標的？我們認為應該是這個品類的想象力一定要極大。在今天的情況下，因為競爭很激烈，第一就要考慮你的產品是否男女老少都可以吃；第二是你的產品是否南方北方都可以吃；第三是否四季都可以吃；第四是否一日三餐都可以吃。

同時我認為今年可能會是未來十年餐飲一個重要的起點，像餐飲外賣這個產業，現在呈現的特征一塊餅三個人不夠分，三個人分別是平臺、品牌主、加盟商。這個矛盾其實今年因為有35%的產業增長還不激烈，目前數據預測在未來3年，外賣如果回歸到大消費的增長趨勢，也就是大概在10%左右速度的情況下，這個矛盾會非常激烈。激烈從業人員只要平臺收費，從業人員就不愿意進來，這個產業會發生比較大的變化。

基于這種情況，未來的消費和餐飲狀態是怎樣的？有一個邏輯叫DTOC，直接面向消費者，餐飲的理解里面可以認知為堂食。另外一個邏輯叫做非DTOC，不直接面向消費者。在消費品里面，比如說元氣森林不直接面向消費者，餐飲外賣也沒有直接面向消費者，非DTOC的生意越來越難做，哪怕抖音這個渠道，現在費用增長的趨勢很明顯，比以往的產業變化更快。

所以我判斷，2014年移動互聯網爆發到2024年，這10年時間外賣的紅利會誕生一波品牌，但在2024年后，所有品牌的競爭一定會回歸到傳統，你還是要做好選址、選品，形成在產品、服務為根本的基礎上以外賣作輔助的門店模型。我們認為DTOC為主，非DTOC為輔的產業結合，才會是餐飲未來的趨勢。

還有一個變化是基于外賣銷售紅利之后，未來的10年，如果又是堂食為主，和10年之前又有什么區別？我們認為也會有比較大的變化。2024年整個餐飲競爭，會更集中在供應鏈和品牌上，因為那個時候如果你的供應鏈沒有效率，你和你的同行相比，一定會有更差的門店模型。

另外就是在品牌這一側，如果你不能讓你的用戶知道你這個品牌等于什么，那實際上的競爭劣勢就會逐步體現出來。所以在未來10年的餐飲，整個產業會回歸到非常全面的，從模型到點位到供應鏈到品牌的競爭，也就是餐的競爭越來越像茶飲的競爭。

將來的供應鏈，到底什么時候建，是自建還是共享，這要看各企業的實際情況。但從其他行業來講，比方說汽車業，在某一個時期有些汽車自己生產輪胎，又生產方向盤，到了一定的時候就開始分工。餐飲也一定會有一個共享的概念。

△軍師餐飲智庫創始人歐峰

歐峰：不管是不是后疫情時代，這個時代對餐飲人都還是一個好時代。

為什么疫情讓我們從去年到今年一直都在討論，回想一下，2003年非典整個餐飲行業產值不到兩萬億，2019年已經到了4.76萬億。我們的人口并沒有倍增，為什么餐飲行業總的規模倍增？其實大部分餐飲人的創業，都是基于那個時候，我們吃的是這個時代產業變革周期的紅利，我們吃了很多商業地產的紅利，吃了消費結構升級的紅利，吃勞動力便宜，物料便宜的紅利。

但到了2019年的時候，餐飲業面臨更嚴重的三高一低，不管有沒有疫情我們都應該好好思考，我們的增長不可能像之前那么高速增長，我們的紅利周期的利基點變了。疫情讓我們停擺下來，讓我們可以思考一下，到底我們的品類和我們的行業、品牌的本質是什么？我們的第一性原理是什么？在后疫情周期里，新消費升級時代里，不管是餐飲新的創業者還是老的餐飲人，都應該思考如何找到新的增長點、新的切入點。

不管有沒有疫情，對于餐飲人來說，餐飲生意不變的本質還是人貨場，而不斷再變的是人貨場的形式和模式，比如人的流量越來越碎片化。貨的同質化，品牌營銷內容的同質化，比如你今天做了一個無糖的元氣森林爆火了后，便利店里的貨架上如果不看品牌一模一樣都是零糖的產品，背后供應鏈的同質化和前端展現的同質化。

原來我們賺到的紅利，是靠出賣那個時代勞動力和房租的差價，和流量增長的紅利，結果疫情期間，我們的流量更加碎片化更加分散了，線下公域流量被物流隔離阻斷了，線上的公域流量被平臺卡脖子，平臺要漲價，為啥？要保證它的股價，平臺也要賺錢，因為他是商業行為。 未來如果不能擺脫對公域流量和對平臺的強依賴，沒有自己的私域流量，你依然還在疫情里面。

去年和今年，餐飲資本化的火熱又讓本來急躁的餐飲人更加浮躁了，不是去想著怎么做好自己的生意，而是開始追熱點追資本，以前設計如何割加盟商的模式，現在想著如何割資本的模式。不是去研究如何To C而是去研究如何To VC。結果就出現了，中式烘培火了，你也去做烘培，拉面火了，你也去做拉面。一夜之間都是手打檸檬茶，一夜之間遍地脆皮五花肉。別人做什么品類我都去追，你以為你去割韭菜，結果是，你永遠不斷被割韭菜，你被這個時代割韭菜，淘汰你的一定是這個時代。

去年5月份以后，疫情剛剛短暫的緩解時候，我們更應該思考的是，你的單店模型，你的連鎖模型，如何堂食加外賣加零售，能不能做到多維化在線數字化的模型是什么？結果我們沒有去思考，我們又去開始拼命開店，就像前幾天一個存在了20年的曾經那個年代的網紅品牌新元素宣布破產，不是疫情讓他破產，而是當時代拋棄你的時候，連招呼都不打一聲。整個疫情期間我們一直沒有去仔細想想，如何應對新的周期中，不管是疫情周期還是新消費周期，面對新的消費用戶群體，人貨場這幾個維度的變化，我們自身能不能跟著更好的適應去變，去迭代，去進化。

今天我們誰能想到，疫情依然在反復，西安、紹興等地又封城了。所以我一直說疫情只是一個表象，只是把未來5年后各種競爭維度拉到眼前了，如果今天不思考清楚我們自己生意的本質是什么，未來要做什么，未來我們靠什么競爭，那只能說5年后你還會生活在疫情里面，還是會被時代淘汰和拋棄。

從去年開始，我們軍師智庫餐飲研究院一直在給這個行業發聲，希望大家慢下來，好好思考這個品類的本質，不管你是老品牌還是新品牌，能不能思考好你目前的這個商業模型，先把它當做一門生意做好，先想想如何更好的“賺錢”讓我們活下來，然后如何更好的“省錢”讓這個品類變得更有生命力，最后再思考，能不能通過整個中臺的組織力，數字化力，后臺的供應鏈能力，讓我們的品牌更“值錢”，在這個品類里面活得更久。

△川娃子食品創始人兼CEO唐磊

唐磊：疫情的突襲加速了餐飲市場的洗牌期，在這一階段很多基礎實力不足的餐飲人在這場考驗中被迫出局，還有一部分企業雖然扛過了疫情初期的打擊，但在之后的重構過程中被淘汰退場，最后剩下的是具備快反能力的頭部企業以及在新消費趨勢下順應潮流，懂得創新求變的新興品牌。

從消費端來看，民以食為天，餐飲市場的體量和規模將伴隨著人類的消費需求的提升而不斷突破，所以對于行業的未來的前景是毋庸置疑的。

這兩年，餐飲行業呈現出百花齊放、百舸爭流的發展局面，展現出百年未有之大變局的時代特點。品牌端有從小品類、專屬地域文化切入打造差異化的網紅品牌，也有順應國潮風對老字號進行煥新升級的經典品牌。創新與變化成為新餐飲時代的發展主旋律，對于深耕其中的餐飲企業，需要思考的是如何在不斷變化的競爭格局中找準自己的定位與方向，在正確的賽道中發力，快速成長。

在后疫情時代，我們也觀察到，標準化與規模化已逐步成為餐飲行業發展的大勢所趨，中央廚房工廠也成為眾多希望做大做強餐企的選擇。專業的人做專業的事，在專項化領域精耕細作，各取所需和優勢整合，推動行業的長遠發展。

站在與餐飲行業存在一定共生關系的調味品行業從業者來看，餐飲行業的需求變化和發展趨勢對調味品經營企業提出了更高的要求。

川娃子能做的就是，把品類選得更好，在研發、技術、設備上持續升級，在產品多樣化、功能化與個性化方面持續創新，借助“B+C雙輪驅動”的經營模式，一手抓產品，一手抓流量運營，以高品質產品、柔性化服務、強有力的品牌背書賦能餐飲企業構筑核心競爭壁壘。

產業將會如何賦能餐飲行業

趙孝國：我認為新時期可能選擇大于努力，新的賽道已經出來了。今后的餐飲和我們從1949年一直到2019年幾十年來的賽道完全不同了，在這個時候我們的戰略思維怎么去調整，最關鍵還是在于我們的頂層設計，選準賽道你才會贏。

黃平：行膳餐飲研究院定位為賦能中國餐飲業可持續發展的一個機構，主要是做餐飲的研究，學術交流和創新，源頭就是餐飲研究品牌的孵化。

在這個過程中，我們已經建立了強大的研發硬件和軟件和建立了優秀的數字化管理的團隊。目前已經孵化了有9個品牌。我們主要抓住幾個特點：

第一，標準化。利用供應鏈做到每一個品種標準化；第二，去人工化；第三，智能化，利用數字化研發了一些產品，比如洗碗、掃碼點餐、結算等。

這樣做了之后，人力成本降低了，運營成本也節省了。

△維也納酒店集團創始人、和鮮食品科技集團董事長黃德滿

黃德滿：未來我們所做的重點方向還是支撐整個餐飲業如何標準化的層面。未來，我們可能會總結排在市場點擊率比較高的前300道爆款菜品做標準化，特別是調味的標準化。

戴振開：佐大獅主要是聚焦在為餐飲企業提供以復購調味品為中心的研發生產相關的服務。我們的服務簡單來講是三件事：

第一件事是希望通過專業的研發以及好的產能逐步實現一些產品的去廚師化。

第二件事情通過一些好的標品研發，逐步實現幫助廚師和餐飲老板做好產品。

第三件事情其實我們現在TOC的業務，核心是解決未來這些年輕人不會做飯又想做飯的訴求。

歐峰：其實軍師智庫賦能餐飲品牌的方式就是“兩個力三個模式”，兩個力第一個是“理解力、洞察力”，我們基于這個行業本質特別是品類本質的理解力以及在大時代周期里的發展趨勢的洞察力，我們如何把每個品類用“人貨場”的底層邏輯和新消費方法論重新做一遍，讓每個創業者和守業者成為品類獨角獸。

第二個是連接力，通過我們自身的平臺、生態資源，連接各個維度的供應鏈，產業資本、全渠道、組織及數字化體系的等。

三種方式叫做顧問式、教練式和合伙人式。我們通過不斷對每一個品類深度研究，對各品牌進行深度孵化，從顧問式到教練式，到最后合伙人式，以陪練、陪跑到陪伴的方式賦能孵化更多的新消費品牌。

唐磊：目前，川娃子的研發實力在企業先進科技設備的引進和企業人才體系建設不斷強化的雙重加持下已位于行業第一梯隊。

同時我們在全國有八大應用中心，服務于我們的科研頭部連鎖客戶，為客戶去提供更好的應用出品以及毛利空間等。伴隨著自身基礎實力影響力的不斷提升，我們也將推行合伙人機制，希望以自身的經驗、資本與資本去賦能和陪同新興創業品牌的成長，從而協同整個行業的高質量快速發展。

最后，嘉賓主持譚海城總結道：現在整個產業鏈已經非常專業，各種專業的機構在賦能我們餐飲企業的發展。我們餐飲業從多年前我們提大眾化、品牌化、連鎖化，我想大家都已經理解了，現在我們進入到一個數字化、工業化零售化和資本化的時期。

一些某平臺昨天還跟我們深刻地交流，最后我們得出一致的結論就是，在餐飲這個產業鏈上，既要合作，有可能也有競爭，但缺了誰都不行。所以只要餐飲人不忘初心、創新永續、商業向善，找到自己的定位，都能活出自己的精彩，體現自己的價值。