朱光玉靠什么打破常規(guī)，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)？

本文為朱光玉火鍋館創(chuàng)始合伙人李揚(yáng)在“2024中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

我今天分享的主題是《打破常規(guī)，餐飲品牌的逆勢(shì)增長(zhǎng)之路》。在此之前，我先簡(jiǎn)單跟大家介紹一下朱光玉火鍋館。

朱光玉成立于2020年，過去三年多里，我們做到了中國(guó)30個(gè)區(qū)域的全覆蓋，截至目前，全國(guó)總門店數(shù)達(dá)到了243家，尚未布局的區(qū)域只有寶島臺(tái)灣。目前我們正在全力接洽，希望今年之內(nèi)能把朱光玉開到臺(tái)灣。

很多人都好奇，朱光玉為什么能有今天的成就，當(dāng)初是怎么選擇的，今天我就把這件事攤開來跟大家講一講。

△朱光玉火鍋館創(chuàng)始合伙人李揚(yáng)

01. 選品類要先看市場(chǎng)規(guī)模，天花板夠高品牌才更容易跑出來

做餐飲，第一件事都是選品類，然后才選擇路徑，最后選擇打法和戰(zhàn)場(chǎng)。

在選品類時(shí)，首先要看市場(chǎng)規(guī)模。2023年，中國(guó)餐飲餐飲市場(chǎng)規(guī)模突破了5萬億，連鎖化率也從2018年的12.0%上升至21.6%。

其中，火鍋的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)突破了5千億，占比接近整個(gè)餐飲市場(chǎng)的10%。更進(jìn)一步來看，川渝火鍋在整個(gè)火鍋品類的占比已經(jīng)超50%。

這其實(shí)也是我們一開始之所以選擇川渝火鍋這個(gè)品類的出發(fā)點(diǎn)，那就是市場(chǎng)體量跟容量的天花板足夠高。

在此基礎(chǔ)上，我們又洞察到，Z世代作為火鍋的主要消費(fèi)群體，他們對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景更為注重。這就為朱光玉打造網(wǎng)紅產(chǎn)品、快速出圈提供了契機(jī)。

由此，我們堅(jiān)定地選擇了非常成熟的火鍋賽道，并確立重慶火鍋的定位。

02. 重構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、空間設(shè)計(jì)，通過差異化實(shí)現(xiàn)品牌突圍

眾所周知，火鍋是一個(gè)容量大、品牌多、非常卷的賽道，像海底撈這樣頂流的上市公司已經(jīng)在市場(chǎng)深耕多年了，所以在這樣的環(huán)境下，新興品牌要怎么打，怎么沖出重圍，第一個(gè)方法就是通過差異化實(shí)現(xiàn)突圍。

那么如何實(shí)現(xiàn)品牌的差異化？

很多人會(huì)說，產(chǎn)品做好很重要。我想說的是，對(duì)于一個(gè)餐飲品牌來說，產(chǎn)品做好，那是本分，沒有什么值得可炫耀的，產(chǎn)品都做不好，自然會(huì)被淘汰掉。所以產(chǎn)品是1，流量可能是1后面的0。好的產(chǎn)品，會(huì)自帶傳播流量屬性，讓后面的0更多。

而朱光玉在這個(gè)基礎(chǔ)上，又做了進(jìn)一步調(diào)整，我們做的是爆品制造機(jī)，我們認(rèn)為品類確定后，在場(chǎng)景體驗(yàn)之下，通過重構(gòu)用餐環(huán)境，或者改變和用戶之間的表達(dá)方式，就可以重新塑造和定義爆品。

在這，也跟大家分享一下我們?cè)蛟斓囊恍┍返南嚓P(guān)數(shù)據(jù)。

我們把虎皮鳳爪這款產(chǎn)品放到了火鍋里面，總共賣出了183萬份；

朱光玉還做了一款大家很熟悉的飲品——檸檬茶，但這款檸檬茶又與別的產(chǎn)品稍微有些不一樣，我們?cè)跈幟什柚屑尤肓舜T大的冰柱，給它起名叫爆打檸檬，這款產(chǎn)品賣出了278萬杯；

為了突出重慶特色，我們做了頭牌產(chǎn)品藤椒牛舌，賣出了147萬份；

此外，為了讓門店更具煙火氣，朱光玉還把包子賣到了火鍋店，手工現(xiàn)包，賣出了139萬籠包子。

我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)餐飲企業(yè)更了解市場(chǎng)、更了解用戶時(shí)，產(chǎn)品是可以被塑造的，并通過傳播出圈、全國(guó)區(qū)域門店的觸達(dá)，讓它更容易被顧客了解、品嘗，并產(chǎn)生復(fù)購。

所以，大家可以看到，朱光玉有經(jīng)典款，也有大爆款，還能隨時(shí)上新，就是基于我們對(duì)用戶、對(duì)產(chǎn)品的理解。通過產(chǎn)品和場(chǎng)域的觸達(dá)，朱光玉三年一共接待了近600萬人次。

產(chǎn)品體系構(gòu)筑完成后，需要被重構(gòu)的就是空間。空間設(shè)計(jì)也需要與眾不同，且要被消費(fèi)者快速識(shí)別。空間表達(dá)是可以隨著門店規(guī)模提升、觸達(dá)維度不同而進(jìn)行迭代升級(jí)的。

第一代朱光玉的門店涵蓋了中國(guó)傳統(tǒng)文化元素，比如大紅燈籠、殘墻等，但到了新一代朱光玉門店，我們想突出“沸騰華人”的概念，希望把重慶的火鍋、中國(guó)的火鍋帶到全世界。

03. 扎根川渝、精耕華東，硬仗還是要靠直營(yíng)門店來打

在跨區(qū)域拓展的過程中，我們需要驗(yàn)證門店店型、產(chǎn)品和空間的通用性。

朱光玉275—350平的門店一共有35家，350—500平的門店有146家，500平以上的超大型門店有62家。而之所以能在不同區(qū)域里開設(shè)不同面積大小的門店，就是通過了在不同位置和場(chǎng)景下跑通各個(gè)模型，確保了品牌能夠在各種市場(chǎng)環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展。

通過“跑馬圈地強(qiáng)覆蓋”，朱光玉提升了品牌影響力，并取得了一些成效，比如我們?nèi)苣曛辈MV破億，還有我們登上的一些榜單，都是市場(chǎng)給予的正向反饋。

但在實(shí)際過程中，想要把門店拓展到全國(guó)，就勢(shì)必要倒逼你的供應(yīng)鏈做強(qiáng)支撐和強(qiáng)交付。因?yàn)橐谌珖?guó)鋪設(shè)門店的同時(shí)，同時(shí)還要保證上新和階段性隨時(shí)上新，供應(yīng)鏈的觸達(dá)率就一定要高。對(duì)此，朱光玉構(gòu)建了倉配體系來實(shí)現(xiàn)全國(guó)觸達(dá)，在第一年，我們只有兩個(gè)倉，但到了第三年，我們有了5個(gè)倉，第四年建了8個(gè)倉。

此外，數(shù)字化能力也不可忽視。在數(shù)字化方面，我們都應(yīng)該好好向現(xiàn)在的茶飲品牌學(xué)習(xí)，他們的數(shù)字化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在其它品類前面的。

有了產(chǎn)品、供應(yīng)鏈，下一步需要做的就是建立“御林軍”，打出自己的根據(jù)地，然后再啃下“硬骨頭”。

所謂的“御林軍”，就是指直營(yíng)門店。雖然朱光玉加盟店的比例超過了90%，直營(yíng)門店只占10%左右，但是所有的硬仗都是靠直營(yíng)體系打出來的。在成都、重慶、上海、杭州、廣州等地，都有設(shè)立朱光玉的直營(yíng)門店。

只有直營(yíng)門店才能更好地去驗(yàn)證你所有的通用性和你的模型。不要寄希望讓加盟商幫品牌驗(yàn)證，這不太可能。因?yàn)榧用碎T店的運(yùn)營(yíng)能力觸達(dá)可能還不夠，原本它有一個(gè)好的位置，但最后可能得到的結(jié)果也是錯(cuò)的，因?yàn)槟愕玫降姆答伨褪沁@個(gè)位置不能開。實(shí)際上到底是這個(gè)位置錯(cuò)了，還是它的運(yùn)營(yíng)有問題，需要好好想一想。

朱光玉第一年選擇“占山為王”，即扎根川渝，把品牌盤活；第二年采用了“跳島戰(zhàn)術(shù)”，征占千里，用直營(yíng)的體系攻下了北上廣深的制高點(diǎn)。這一套基礎(chǔ)動(dòng)作做完了后就可以看到，2021年至2023年期間，朱光玉開店速度明顯加快。

如今，朱光玉的門店已遍地開花，但我們還是以深耕華東為主。從數(shù)據(jù)上看出，火鍋品類的城市門店覆蓋率最高的是三線城市占比22.3%，僅次于三線城市的是新一線城市占比20.3%，而朱光玉的三線城市開店占比為24.2%，新一線城市占比32.2%。

直營(yíng)體系御林軍打出來之后又該干什么呢？

“建軍校，重培訓(xùn)”。朱光玉建立了內(nèi)部商學(xué)院體系，并通過其建立了門店標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)橹挥卸藰?biāo)準(zhǔn)以后，才能去賦能給我們的合作加盟商、合作伙伴。

我們做到了凡有崗位，必有流程、視頻、教練、培訓(xùn)、認(rèn)證和考核。朱光玉的管理體系其實(shí)就是靠培訓(xùn)體系來支撐。

而在這背后，是我們的組織管理模型。朱光玉的組織管理模型分為兩塊：一塊是我們的管理公司，另一塊是我們的供應(yīng)鏈公司。一個(gè)是品牌型公司，另一個(gè)是服務(wù)型公司。

我們發(fā)現(xiàn)，組織能力是靠“打”出來的，而不是“養(yǎng)”出來的。在不同的地方去打不同的仗，最后就能啃下更強(qiáng)的骨頭。我們用直營(yíng)體系支撐加盟，用供應(yīng)鏈體系賦能加盟，所以才有了全國(guó)各地的“武裝同盟軍”。由他們?cè)偃ジ采w剩下的25大區(qū)域，開設(shè)合作門店228家。他們幫我一起“搶錢、搶人、搶地盤”。所以有的時(shí)候跟他們?cè)谝黄穑皇且驗(yàn)榭吹搅藗髌孢x擇出發(fā)，而是結(jié)伴同行，我們一起成為傳奇。

04. 每一次品類翻紅，都是伴隨著傳播方式的變革

每一次抓住品類翻紅的機(jī)會(huì)，都是謀定而后動(dòng)嗎？可能是！

但大部分時(shí)候，對(duì)餐飲人而言，成功與否都跟自身沒有太大的關(guān)系。包括朱光玉，都是運(yùn)氣好，踩中了每一次不同傳播方式的變革紅利。回想一下，從央視廣告到樓宇廣告，從微博、微信公眾號(hào)到抖音、短視頻，每一次變革都帶來了新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。

利用好這些渠道，我們可以更快速地完成營(yíng)銷部分。營(yíng)銷并非難事，關(guān)鍵在于做好之前提到的幾點(diǎn)：打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、重構(gòu)獨(dú)特空間、驗(yàn)證模型通用性、建立強(qiáng)支撐供應(yīng)鏈和直營(yíng)體系。這些做好后，營(yíng)銷就會(huì)水到渠成。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，我們需要先成為網(wǎng)紅，再追求長(zhǎng)紅。這是因?yàn)榇翱谄谟邢蓿覀冃枰M快讓別人知道我們。為什么我們不選擇全直營(yíng)的方式呢？原因在于市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，以前的商業(yè)綜合體紅利和低成本人工已經(jīng)不存在了。我們只能在要求與需求之間尋求平衡，適應(yīng)市場(chǎng)變化。

同時(shí)，我們也在內(nèi)部實(shí)行“達(dá)爾文賽馬主義”，通過競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)出更多的創(chuàng)新力和生命力。這種機(jī)制讓我們能夠保持敏銳的市場(chǎng)觸覺，不斷調(diào)整和優(yōu)化品牌戰(zhàn)略。

我們的目標(biāo)是聚焦在“一口鍋”上，致力于通過朱光玉，通過單一的品牌，能夠打造出一個(gè)通用的供應(yīng)鏈平臺(tái)出來。讓朱光玉能夠代表中國(guó)的火鍋，代表重慶走到全國(guó)去。最后，也跟大家匯報(bào)一下，我們的紐約店已經(jīng)在裝修中，我們的墨爾本店也已進(jìn)入籌備階段。

文中配圖由朱光玉火鍋館提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用。