在餐飲大盤中，什么樣的餐飲品牌才能成為超級大連鎖？在大連鎖時代下，千店、萬店品牌如何打造？

本文由紅餐網（ID：hongcan18)原創首發，作者：鄭曉蕓。

如今，很多人都發現了一個現象：無論走到哪座城市，都能看到熟悉的餐飲品牌。不少業內人士也表示，餐飲大連鎖時代已經來臨。

但實際上，中國餐飲業還是以中小品牌、個體為主。想要實現規模連鎖化擴張，還有不小的難度。很多人也由此好奇，在餐飲大盤中，什么樣的餐飲品牌才能成為超級大連鎖？在大連鎖時代下，“千店及萬店品牌”如何打造？

近日，在紅餐網推出的系列化大咖對話欄目《紅咖說》中，蒙自源創始人李紅偉、廣東省餐飲行業協會執行會長譚海城和紅餐網聯合創始人、紅餐品牌研究院院長樊寧就“打造千店品牌的方法論”進行了深入探討。

李紅偉在對話中指出， 蒙自源突破千店的核心在于，早期在門店的產品、服務上打造出可復制、可量化的標準。在單店的打造上，綜合考慮食材的應用、配送、保存，亦或者是門店人員配置、面積大小等關鍵指標，總結出一套可復制的標準。

值得一提的是，近年來蒙自源的快速增長，離不開其將小店商業模式作為發展一大核心的策略。而這類以深耕細分市場的單品店為代表的小微餐飲業態，也越來越受市場歡迎。

譚海城也認為，三年疫情，餐飲行業最痛苦的是在毫無收入的情況下，企業還要面臨人工、租金及原材料等固定成本的支出，運營壓力倍增。相比之下，小而美的連鎖模式可以減輕門店成本，提升運營效率，“我相信這將是未來很好的發展模式。”

以下為現場對話實錄：

小而美的連鎖模式將成行業主流

紅餐網：今年是餐飲業迎來重大轉折的一年。大家普遍認為，今年餐飲業會迎來復蘇，但也有觀點認為，今年會是餐飲業廝殺最狠的一年。二位對今年整個餐飲業發展走勢的作何預判？

李紅偉：餐飲是一個永不過時的產業，雖然當下競爭非常激烈，但好的企業一直活得不錯，因為他們能夠在組織能力、目標規劃上有一定的堅持，所以能做到強者恒強。而活得艱辛的企業往往都喜歡固步自封、不迭代不改變，這樣的企業永遠是落后的。

譚海城：政策轉向后，政府大力推動投資建設、刺激消費，今年的行業形勢肯定是一片向好的。在近期“中國（廣州）餐飲產業招商大會”上，有近千家品牌餐飲投資項目意向客戶落戶廣州，為行業注入一針強心劑。目前廣州乃至整個大灣區餐飲市場都非常活躍，未來形勢將更為樂觀。

可以說，今年餐飲行業的市場規模一定是持續增長的，但跟疫情前相比，還是存在一定的差距。

紅餐網：蒙自源已經邁入千店品牌行列，能做到這樣的體量，蒙自源的單店模型肯定有過人之處。在單店模型的構建上，李老師能否跟我們分享一些心得？能成就千店品牌甚至萬店品牌的單店模型，需要具備哪些特性？

李紅偉：單店模型是一個連鎖企業的基礎，單店模型如果設計不好，也就不可能有后續成百上千家門店的出現。蒙自源突破千店的核心在于，早期在門店的產品、服務上打造出可復制、可量化的標準。

在單店的打造上，我們一些核心的指標非常關鍵，包括食材的應用、配送、保存，亦或者是門店人員配置、面積大小等方面，這些都需要進行綜合考慮。

紅餐網：據我們了解，譚會長對商業模式也頗有研究。在您看來，目前業內知名的千店、萬店品牌，比如蒙自源、正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城、書亦燒仙草等，它們在商業模式上有何成功之處？

譚海城：可以看到，全球大型連鎖餐企，包括中國肯德基、正新雞排、楊國福等在內，都是休閑快餐。他們的共同特點在于簡單、高度標準化、具備可復制性。

不難看出，小而美的快餐、休閑餐、茶飲、火鍋等具備可復制性的品類，更容易跑出規模，實現連鎖化發展，如今也成為了餐飲業的一大主流。

紅餐網：要打造能持續盈利的單店模型，要重點關注哪些要素？我們時常看到，一些新品牌在誕生時爆火，而后過了一陣就馬上熄火，在單店模型的打造上，餐飲人經常會存在哪些盲點？

李紅偉：首先，在選品上要提前做好規劃，選擇自己熟悉或剛需的品類，進一步明確自己的定位，做好產品的把控。

其次，要根據自身餐飲類型，匹配對應的服務定位，即為客戶提供全服務式、半服務式還是自主服務式，這些都應該提前考慮。

最后，位置選址也至關重要，品牌的品類定位、餐飲模型決定了門店選址，而店面位置的好壞會直接影響單店實際的運營收益。故門店選址時不宜經驗性選址，要提前進行分析評估，做到科學選址。

紅餐網：有不少行業人士認為，小店模型會成為今年餐飲創業優選，同時也將成為餐飲加盟的主要形態之一。譚會長，您怎么看待餐飲小店模式？

譚海城：三年疫情，餐飲行業最痛苦的是，在毫無收入的情況下，企業還要面臨人工、租金及原材料等固定成本的支出，運營壓力倍增。相比之下，小而美的連鎖模式可以減輕門店成本，提升運營效率，我相信這將是未來很好的發展模式。

紅餐網：據我們了解，蒙自源最近幾年也在不斷朝著小店的方向發展。李老師覺得，如果傳統大店模式經營的品牌向小店模型轉變，有哪些需要注意的事項？或者說有什么關鍵要領？

李紅偉：我覺得每個企業的商業模式不同，不是所有的品牌都要按照輕量化的小店模式發展，也可以是從小店模型轉向大店模型。

只是企業應該明確自己的初心是什么，未來要做成什么樣子，應該朝什么方向發展。任何時候，特別是在市場環境不確定的情況下，我們更應該有堅定的決策，懂得取舍，從自身品類的特性出發去做規劃，而不是盲目跟隨大眾。

餐飲業已進入品牌力制勝的時代

紅餐網：過去很多年，大部分餐飲企業沒有品牌建設的意識，特別是一些規模較小的企業。譚會長，您個人覺得在品牌建設方面，近些年餐飲業是否有發生一些轉變？餐飲行業的品牌建設現狀如何？未來在餐飲業的競爭中，品牌能起到哪些作用？

譚海城：如今餐飲企業已經進入品牌時代。早期的餐飲老板只埋頭把產品做好，把服務做好。但如今，餐廳場地是租來的，員工是流動的，食材是采購的，什么是餐飲老板自己的呢？只有品牌是自己的。

品牌就是一家店、一家餐企在消費者心目中的符號、文化、產品服務的總和，只要品牌能夠在消費者心中產生烙印，便能夠由此產生一系列與品牌相關的聯動，如產品、服務等。因此，當下企業要持續不斷地去培育打造自身的品牌。

紅餐網：李老師，您怎么看待品牌對餐飲企業的影響？

李紅偉：未來十年是中國品牌力制勝的紅利期。品牌不僅是一個企業價值的體現，更代表在激烈的市場競爭中具備高辨識度的差異化符號和文化。

企業如果沒有品牌意識，在未來競爭中會處于不利地位。另外，品牌認知度越高，在實際的運營中產生相應的品牌溢價越高，在招商和采購成本上也能占據一定的優勢。

所以，未來將是品牌力主導的時代，而品牌之間的競爭最終會歸結于創始人之間的競爭，因為品牌創始人是品牌建設的靈魂人物、是品牌文化的源頭。

紅餐網：在這么多年的實際經營過程中，對于品牌建設，李老師想必是深有體會。您覺得，餐飲企業在品牌打造方面，有哪些要領？可以和我們分享一下蒙自源的品牌打造之路。

李紅偉：一開始，我們對品牌建設的重視程度不夠，后來在不斷的學習發展過程中，我們意識到，品牌才是一個企業誠信價值的體現，于是我們制定了“一驅三個戰略”。

“一驅”指的是品牌驅動，通過“對外+對內”對品牌形象進行塑造。比如在產品上，對外，我們強調現熬原湯，因為現熬原湯是米線的靈魂，米線要好吃，必須湯頭要好。對內，我們堅持每天把一鍋湯熬好。

再比如定位上，對外，我們定位為米線大王，20年來一直專注塑造米線頭部品牌形象，塑造和傳達“大王來了”“大王讓你好吃”“大王讓你放心”等概念。對內，我們堅持高標準、嚴要求，包括堅持采購新鮮的源頭材料、保留烹飪過程的營養價值等等。

而“三個戰略”是指發展戰略、組織戰略以及文化戰略。

蒙自源的發展戰略是“看三年做一年，也規劃了未來十年的發展”。指蒙自源從三年前的“現熬原湯”到現在“米線大王”，是三年的發展規劃；從現在的“米線大王”再到三年后的“脫糖米線”，又是未來三年的規劃。我們階段性地規劃小目標，并堅定不移地走下去。

不管是現在，還是未來十年或者二十年、三十年，我們都將聚焦在米線這一賽道，全面擁抱Z世代。

組織戰略是支撐整個發展戰略的核心，蒙自源通過前端、后端、終端各個環節的整合梳理，將前廳后臺進行全面打通。蒙自源最早的組織叫功能化組織，但并沒有對品牌的發展起到實質性作用。隨后，蒙自源將組織升級為流程化組織，再到數字化組織，通過不斷迭代對品牌形成強有力的支撐。

文化戰略則指通過文化的力量保持團隊組織的活力。文化支撐組織，組織支撐戰略，因此文化是構建組織的第一件事。隨著組織規模不斷壯大，管理會成為一個難題，而文化的出現，則支撐組織自上而下堅持做難而正確的事，解決了龐大組織帶來的管理難題。

紅餐網：很多餐飲品牌發展到一定的規模后，往往會開始尋找新的品類，拓展自己的產品線，以期擴大目標客戶群體。在產品品類延伸方面，李老師您有哪些思考，也期待能跟我們分享一下。

李紅偉：在發展戰略上，我們堅持聚焦米線大賽道，全面擁抱Z世代，立志把米線打造成“一米之寬，一萬米深”的深井，從而能源源不斷地為品牌提供水源（動力）。

目前，蒙自源還沒有時間和精力去做其他事情，在我看來，一輩子能把一件事做好就不錯了。

加盟管理是重點，也是難點

紅餐網：去年以來，很多直營品牌宣布放開加盟，有不少業內人士直言，2023年，加盟擴張將成為餐飲連鎖發展的一大趨勢。譚會長如何看待這一現象？大批直營品牌在這個時間節點放開加盟，可能是出于哪些原因？

譚海城：以前，很多做直營的企業和投資機構都看不起做加盟的，認為只有直營才能成規模化。而現在包括蒙自源在內的這些企業特許加盟模式的成功，打破了行業的偏見，未來，特許加盟方面也有無限的想象空間。

尤其是三年的疫情，讓餐飲企業在戰略規劃上普遍達成這樣一個共識：要降本增效，實現快速增長。而這其中，加盟就是支撐其快速發展的途徑之一。

如果完全依靠直營很難把規模做大，如果直營能與加盟商一起分工合作，將共同助推品牌發展，是一個不錯的選擇。但也要注意，如果現階段如果企業還不具備開放加盟的能力，以賺加盟費為目的，貪大求全，這樣反而會陷入發展的泥潭。

以特許加盟為例，其實是一個非常現代的經營模式，只要能處理好總部和加盟商伙伴的合作及利益關系，就能充分調動加盟商的積極性，共同推動品牌發展。

紅餐網：我們也注意到，近些年蒙自源通過“直營+加盟”兩條腿走路的方式實現了快速擴張。“直營+加盟”的模式也是目前大部分餐飲品牌的擴張方式。但在實際經營中，加盟面臨的問題可不少。

李老師能否跟我們介紹一下，蒙自源是如何穩步落實，快速推進加盟模式的？尤其在產品品質、品牌的可控性方面有哪些可取經驗跟我們分享下？

李紅偉：當企業發展到一定規模時，對于加盟商的管理是一大重點也是難點。因為加盟商文化水平參差不齊，如何能夠做到團結一心，這時候企業需要做的首先是統一思想，喚醒加盟商，分階段對他們進行指導學習，幫助他們成長；其次，在整個數據化體系中，盡可能多地運用工具去規范化操作，降低人工錯誤的存在；最后，也要制定一套標準化流程操作，包括操作流程、衛生標準等，所有門店嚴格執行，總部定期到店巡查監督。

紅餐網：目前我們看到不少餐飲品牌都在準備大舉擴張，但實際上，從0到1，1到100，再從100到1000......不同的發展階段，品牌面臨的挑戰是完全不同的。

譚會長認為，在上述各個不同的階段，餐飲品牌發展面臨的主要挑戰分別有哪些？在不同的階段下，餐飲品牌的戰術、戰略側重點應該有哪些不同？

譚海城：我個人認為，0~1家店的規模是起步階段，也是重點階段，主要聚焦在產品；1~10是打磨經營模式的階段；而10~100家店是打造標準化模型階段，企業需要具備品牌力、營銷力、組織力以及執行力；當門店發展到100~1000家的時候，除了企業能力的打造外，還需要形成完善的供應鏈體系、運營管理體系和人力資源體系。

例如，蒙自源要從1000家邁向10000家，我個人建議可以嘗試擴充為粉面品類，因為在粉面賽道內進行粉面擴充的話，品牌在研發、加工、配送等方面，都存在一定的相似性。可以說，當門店規模在1000家以上的時候，你做的不再是企業，而是一個平臺，企業領導者的工作是鏈接、整合各方資源，形成大的產業生態。

紅餐網：譚會長，對于其他計劃今年發力擴張的餐飲連鎖品牌，您有什么建議或忠告？

譚海城：總的來看，行業復蘇好轉是大的方向。但在擴張方面，還是建議企業要相對務實，不要以為市場一片大好，就放開手腳去做，品牌的發展始終還是要腳踏實地。

另外，未來市場的競爭必然會越來越激烈，企業還需要順應時代發展，用工業化、數字化、網絡化的思維去經營，通過產品、服務、環境體驗等持續性創新，滿足消費者的需求，從而贏得他們的長期認可。

注：本文配圖由蒙自源提供，紅餐網經授權使用。