“有競爭對手沒研究明白的地方，就有創(chuàng)新機會”。

注：本文為“紅動食刻聯(lián)動大咖直播季”期間，以《餐飲門店獲客的多元路徑探索》為主題直播對話實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，有刪減。

市場趨勢瞬息萬變，傳統(tǒng)的獲客手段已難以奏效。在線上紅利逐漸消失，餐飲獲客成本進一步提升的當(dāng)下，餐飲人該如何找到適合自身的獲客方式？

日前，紅動食刻力邀信良記創(chuàng)始人/CEO李劍與原心創(chuàng)意料理創(chuàng)始人原心，共同探索餐飲門店獲客的多元路徑。

本期節(jié)目嘉賓

樊寧

紅餐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁

北京大學(xué)文學(xué)學(xué)士和經(jīng)濟學(xué)雙學(xué)士，澳門大學(xué)工商管理碩士。近年來專注于餐飲產(chǎn)業(yè)研究及品牌營銷服務(wù)，連續(xù)多年參與《中國餐飲發(fā)展報告》的編審工作。

李劍

信良記創(chuàng)始人/CEO“新辣道”“錦府鹽幫”創(chuàng)始人

擁有逾28年食品及連鎖餐飲企業(yè)運營管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。

原心

原心創(chuàng)意料理創(chuàng)始人

餐飲營銷領(lǐng)域?qū)＜摇?/p>

觀點·紅動食刻

01. 線上營銷紅利消失，餐飲進入全方位拼內(nèi)功時代

李劍：餐飲服務(wù)的目的是獲取利潤，而要獲取利潤就需要有營業(yè)額。營業(yè)額由來客數(shù)乘以客單價構(gòu)成，這是基本的公式。品牌的客單價一般相對固定，要想提高營業(yè)額，主要方法就是提高來客數(shù)。來客數(shù)由新客（拉新）和老客（復(fù)購）構(gòu)成。餐飲的邏輯就是線上線下的拉新和復(fù)購。但在每一層邏輯里都要有關(guān)鍵的專業(yè)性動作，如果做得不好、不夠?qū)I(yè)，對消費者洞悉不夠，就可能達不到效果。要把來客數(shù)的增長建立在對消費者的洞悉基礎(chǔ)上，只要來客數(shù)增長，在客單價不變的情況下，營業(yè)額就會增長。

原心： 整體來看，線上營銷紅利已經(jīng)消失，未來線上獲客非常難。市場已經(jīng)進入全方位的拼內(nèi)功的時代，開發(fā)選址、成本結(jié)構(gòu)、運營、線上營銷能力都很重要，依靠單一流量養(yǎng)活門店的時代已經(jīng)結(jié)束了。

樊寧：線上紅利的消退并不意味著在線上無法獲得流量，而是獲得流量的成本越來越高，讓人難以為繼，并且這個成本可能還會持續(xù)增加。這是因為行業(yè)競爭不斷升級和內(nèi)卷，當(dāng)你付不起流量價格時，可能會有人愿意砸錢去獲取流量，從而形成一種惡性競爭。

02. 性價比時代，消費更喜歡能一眼望到頭的店？

李劍：在后疫情時代，大家最大的感受就是 “卷” 。許多上市公司上半年的財報都有一個共性，即營業(yè)額同比增長，但利潤卻大幅下滑。客人有了，營業(yè)額漲了，可利潤卻嚴重下降。其核心問題主要有以下幾點：第一，從基本面上看，消費者兜里缺錢，宏觀經(jīng)濟不佳。消費的主流人群企業(yè)員工、私營企業(yè)家等，對未來預(yù)期缺乏信心，從而削減非剛需預(yù)算。第二，市場縮量帶來惡性競爭。要么花錢買流量，導(dǎo)致流量變貴；要么打價格戰(zhàn)，出現(xiàn)大量自助和團購券。第三，市場低迷倒逼連鎖企業(yè)加強專業(yè)性。

樊寧：特殊時期之后，市場進入了淘汰賽階段。這也是近一年多以來，整個餐飲的生存環(huán)境越來越寒風(fēng)凜冽的原因。在這樣的大環(huán)境下，好消息是人們的飲食需求始終存在，這為餐飲從業(yè)者提供了持續(xù)的市場機會；壞消息是競爭更加激烈了。

原心：消費者現(xiàn)在的消費情況是非剛需頻次降到很低，大家喜歡性價比和窮鬼套餐。消費者不敢進高端餐廳，更喜歡門頭無遮掩、能一眼望到里面的店。今年消費者更關(guān)注性價比、關(guān)注自身健康、自我感受和煙火氣。

03. 全渠道獲客成本高企，小老板可以先打透一個渠道

李劍：目標客群在哪里，品牌就應(yīng)該在哪里。與時俱進的企業(yè)家永遠會擁抱新的傳播流量平臺。對于新品牌來說，新的流量可能走向兩個空間有價值，一個是某書，另一個是企微即私域。對于部分傳統(tǒng)的餐飲人來說，如果在某平臺做得不好，可以擁抱專業(yè)服務(wù)公司，不能只靠自己。一家餐廳不僅線下要有招牌，線上流量也很重要，很多消費者在線下消費的決策動機，會受到線上流量的影響。

樊寧：早幾年某團、某評屬于新媒體、新平臺流量，現(xiàn)在它們已經(jīng)變成常規(guī)甚至傳統(tǒng)流量了。這非常考驗創(chuàng)始人的魄力和眼光。早些年還有餐飲品牌在猶豫要不要做某團或某音，如今某團的操作已經(jīng)是常規(guī)操作，不再需要探究。但如果到現(xiàn)在才意識到這是常規(guī)操作，就比很多同行慢了半拍，失去了發(fā)展先機，也錯失了流量紅利。

原心：創(chuàng)業(yè)多年我問過很多餐飲老板，大家的獲客成本其實都沒算出來。我和某音、某評的相關(guān)負責(zé)人聊過，他們的獲客成本并不低。同時，現(xiàn)在光做站內(nèi)流量是不夠的，得做全渠道營銷。像我一樣沒錢又沒龐大團隊管理多平臺的餐飲小老板，可以先測算好應(yīng)該專注的渠道，打透一個渠道保證健康的營銷模型和來客數(shù)模型。

04. 有競爭對手沒研究明白的地方，就有創(chuàng)新機會

李劍：餐飲賣的是體驗過程，可創(chuàng)新的維度很多。同樣的咖啡，環(huán)境一變感覺就不一樣，因此，不能把創(chuàng)新局限在食品產(chǎn)品上。餐飲和消費者的觸達是一個面，每一面都有無數(shù)接觸點，每個接觸點都有創(chuàng)新空間。一家餐廳，開在郊區(qū)深宅大院和開在長安街感覺定然不同，這取決于創(chuàng)始人的段位。

現(xiàn)階段餐飲創(chuàng)新的 “困境”之一是差異化。例如，與傳統(tǒng)拌飯相比，米村拌飯的蔬菜種類多，在滿足重口味下飯需求的同時還能提供豐富的營養(yǎng)維度。瑞幸咖啡最早是以創(chuàng)新型奶咖產(chǎn)品線為主，站穩(wěn)腳跟后又推出茶咖。北京很火的壺茶火鍋，用茶嵌入鍋底，契合年輕人注重健康的消費體驗，切中場景痛點。創(chuàng)新要切剛需、切場景痛點。只要有競爭對手和消費者沒研究明白的地方，就永遠會有創(chuàng)意點。

樊寧：餐飲有無數(shù)創(chuàng)新空間。如果覺得餐飲做不了創(chuàng)新，需要反思自己對餐飲本質(zhì)是否了解透徹，是否洞悉消費者，以及競爭對手讓消費者不滿意的點。比如吃火鍋容易上火，這就是洞察到了競爭對手的消費者痛點。在追求消費者的同時，還要警惕競爭對手，關(guān)注他們的策略。

05. 餐飲的底層邏輯是滿足顧客需求

李劍：未來的競爭會更激烈，專業(yè)選手更多，內(nèi)卷更激烈。產(chǎn)業(yè)會朝集約化方向發(fā)展，這可以認為是內(nèi)卷帶來的好成果，能讓好的企業(yè)脫穎而出并形成規(guī)模。

在這個預(yù)判下，我們需要做的：第一，好好了解和洞悉顧客的真實需求。了解競品和自身都是為了了解消費者到底要什么，以及還有哪些需求沒被滿足，一切問題都要回到消費者需求上。第二，了解需求后要回歸常識，與時俱進地采用新手法，但底層是常識，即讓每一個來餐廳消費的顧客得到的比預(yù)期的好，這樣顧客就會再次光臨并進行口碑傳播，要好好管理傳播和交付。

原心：做餐飲最重要的是腳踏實地，回歸一線，要去了解 3C 洞察、消費者進店動機和復(fù)購動機。還要研究產(chǎn)品的關(guān)鍵動作，把核心產(chǎn)品調(diào)整到讓消費者覺得特別好。要腳踏實地，仰望星空，一手抓流量，一手抓運營管理，這樣才有可能在十年后還活著。

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