3月28日，在“2024中國餐飲產業峰會”上，信良記董事長、CEO李劍發表重磅演講，現場掌聲不斷。李劍以自己20多年的創業經歷為藍本進行剖析，洞察了中餐產業化的大趨勢，為餐飲創業者探尋創業方向以及餐企逆勢突圍帶來新思路。

本文為信良記董事長、CEO李劍在“2024中國餐飲產業峰會”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

大家好！作為一名深耕行業29年的餐飲創業老兵，我從沒離開過餐飲及食品領域，從做員工餐廳到創辦新辣道、信良記，這些年里我不僅做了餐飲品牌，還涉足了供應鏈，目前還在抖音做一些知識分享，為行業賦能。

基于這些年的經歷，今天我給大家分享一下對于餐飲業未來的思考，主題為《中餐產業化黃金時代的機會和挑戰》。

△信良記公司董事長、CEO李劍

中餐產業化將進入黃金20年

我早前曾提出過中餐（結合上下文判斷，“中餐”應指的是中國餐飲）產業化可能會進入黃金20年的概念。

這個概念的邏輯主要從兩項關鍵數據推演而來，一是中國餐飲的市場規模，另一個是中國餐飲的連鎖化率。

從規模來看，未來20年，中餐的整個市場規模有機會達到20萬億。去年全國餐飲市場規模為5萬億，按每年復合增長8%來計算，十年后就能達到10萬億，再過十年，就能達到20萬億左右。

憑什么增長率是8%左右？我的依據是什么？假設我們將整個中國餐飲市場當成一個“餐廳”，那么這個餐廳的營業額增長來自于兩個維度：一是我們常說的來客數，即會有多少客人到餐廳里吃飯；另一個維度是客人吃飯的客單價。將來客數與客單價相乘，就能得到這間餐廳的營業額。

來客數的增長邏輯是這樣的：首先，如今大概還有30%的農村人口沒有經歷城市化，還沒有進過餐廳，如果未來10-20年城市化進程仍在持續，這意味著“餐廳”的來客數還能增長。其次，已經進入城市的人，不同收入結構帶來的復購的頻次也不一樣，比如我一個月早中晚90頓飯中，可能有60頓都會下飯館，而我的員工可能只有20頓會下飯館，但我相信隨著他們生活水平的提高，進入飯館的頻次，即復購率，是會不斷增加的。

也就是說，在中國這樣一個大餐廳里，無論新增來客數，還是已進城的老客復購數，都有很大的增長機會。當然我們也看到，這些機會主要集中在下沉城市而非一線城市，以北京為例，消費者的復購已經很難再往上提升了，所以北上廣深餐飲內卷得很厲害，而在偏下沉市場地區有新增顧客就餐。

客單價會不會增長？也一定會漲。因為CPI每年都在增長，糧食、豬肉、蔬菜等原材料價格每年也微漲，餐廳客單價隨物價增長而增長也在情理之中。

那么，來客數增長一部分，客單價再增長一部分，我相信這家“餐廳”整體營業額可以實現7%-8%的增長，甚至可能更高。

因此得出第一個結論，未來20年中國餐飲行業的體量將無比巨大，有幾率達到20萬億，這算不算即將迎來黃金時代呢？當然算！

從連鎖化率方面來看，中餐產業的體量雖然很大，但是集中度卻很低，未來增長空間很大。集中度有多低呢？排第一名的百勝中國，以及排第三名的海底撈，加起來都占不到行業一半的份額。海底撈是國內最大的餐飲連鎖企業，市值約400億左右，都只能占全行業不到1%的份額，這說明餐飲行業的集中度非常低。

中國餐飲的連鎖化率會不會發生改變？參照美國、日本以及其他發達國家，它們的連鎖化率在50%左右，中國去年官方公布的數據顯示連鎖化率突破20%，20%到50%之間還有30%的上漲空間。

當然，中國餐飲的品類很多，不太可能像美國那樣用很少的產品、很少的品牌就完成高度連鎖化，那么我們“打個折”，假設20年后中國餐飲連鎖化率達到上限35%，也就是說，20萬億的總市場規模里將35%會由連鎖企業提供，20萬億×35%=7萬億，那么很有可能20年后連鎖企業創造的營業額將達到7萬億。這7萬億可能由海底撈、百勝等繼續成長得來，也有可能來自于今天仍籍籍無名的品牌的發力。

屆時，這7萬億的市場將容納多少千店連鎖企業？我們再來推演一下，假設一個品牌有1000家店，每家店賣1萬，這個千店品牌全年就能賣35億左右。7萬億除以35億等于2000，也就是說，年營收35億規模的餐飲品牌在20年后約有2000家。

當然，以上只是簡單的計算，實際情況遠比這復雜得多。但基于這樣的邏輯推演，我相信，中餐產業化的黃金時代剛剛開始，而不是已經結束。

中國第一個民營企業餐飲企業掛牌至今已經40年了，我自己餐飲創業也有20-30年，親眼見證了餐飲業發展的大部分歷史。我判斷，過去三四十年的發展史只是中國餐飲的開篇章節，就像我們上菜一樣，這才剛上了一道涼菜。

中餐產業化現在才開始進入正軌。我觀察到“口罩三年”是個重要的分水嶺，這三年讓大部分餐飲企業重新審視行業應該有的樣子，同時也出清了一些浮躁、夸張的餐飲形式或品牌，奉行長期主義的餐飲人得到了回報。這三年里苦熬過來的餐企反而成長起來了，重拾了信心。這些優秀的企業家將推動餐飲業未來十年、二十年快速進入黃金時代。

基于以上判斷，近幾年我也開始做一些嘗試，比如我做信良記是基于餐飲產業的供應鏈，后面我又做個人IP為行業賦能，在賦能的同時我還會做一些投資，希望能夠助力優秀的餐飲企業，成就他們的夢想。

自創品牌的時機或許已經錯過了

如果我們堅信這樣的中餐產業化的黃金時代能夠到來，它有哪些機會和挑戰？我談談我的看法。

餐飲企業在謀求發展之前，得想清楚各自在大環境中的生態位，生態位共有四種。

第一，進攻者。

現在已經形成了很好的品牌力、組織力且還在不斷發展的好品牌，它們一定會是最大紅利的受益者。連鎖店的效率比個體單店高很多，尤其在剛需溫飽類快餐以及休閑類餐飲賽道上，因為這些賽道做的是效率的生意，必須提升獲客的效率、管理的效率、人才的效率、店鋪的效率等。

假如百勝、南城香、海底撈在你的餐廳三公里范圍內開一家店，它們有著更高的效率、更物美價廉、更有品牌力，那么它們就會慢慢攻城略地，蠶食這三公里范圍內1-2萬人一日三餐的生意。它們就是進攻者，它們也是未來中國最有機會的連鎖品牌模型，后面我會講這些企業有什么特質。

△圖片來源：南城香

第二，協助者。

我不看好純直營模式，尤其是品牌還希望在全國擴展。因為我就是做直營過來的，直營擴張之后邊際效率會下降，更好的模式是高質量的加盟，類似于米村拌飯的模式，最近海底撈也開放加盟了。

分享一些我看到的超級加盟商案例。比如海外有一些超級加盟商甚至還是上市公司，某個在中國做披薩餅的品牌在香港上市了，其實它就是一個超級加盟商。

中國也有很多成功的個體加盟商或者超級加盟商。在中國，加盟商群體會越來越成熟，從茶飲開始，慢慢進入到正餐、休閑正餐領域。有些加盟商可能不善于做品牌，也可能覺得做一個單店品牌很累，而他們有錢、有資源、有店鋪、有管理能力、在當地有很好的人脈關系，同時還懂加盟，所以他們選擇“抱大腿”，專門做超級加盟商。

創一個牌子做大做強在這個時代已經非常困難，說不定那個時機已經錯過了，如果你想做餐飲，說不定可以做超級加盟商、做合伙人，可能你會成為那個城市很多品牌的承接者，你也作為餐飲生態中的協助者分享紅利。

第三，留存者。

留存者是有獨到優勢的專注于小區域發展的企業，它們可能有自己很好的店鋪位置，有獨到的產品，不盲目擴張。未來還是會有一些客人會喜歡這類小而美、有獨到特點的、非連鎖化的品牌。但你必須做出獨到的價值，不能盲目擴張全國開店。

第四，出局者。

大部分餐飲創業者會成為出局者，其實餐飲就是附近三公里的生意，沒有新的增量出現的時候，就要面臨存量競爭。原來在三公里范圍內活得好的，可能一方面因為高手沒有來，另一方面是還有新客人一直在進入。現在新增量沒了，存量的客人只剩下兩三公里范圍內的人，不巧又來了一個“高手”，那么沒有極強護城河、產品能力和效率的餐廳就會被高手搶走至少一頓飯的生意。

我剛剛形容的就是今天內卷下很多企業的感受。也許未來還是會有1000萬個餐廳，但是從1000萬個老板減少到了只剩300萬個老板，這個過程中出局了很多老板。

我們每一個餐飲創業者都要去思考，在新的生態里你是要做堅定的進攻者，還是放棄獨立去“抱大腿”，還是你要建立自己獨特的價值，在某一片小區域里擁有核心競爭力，爭取留存下來。當然，你也可以什么都不做，但這樣大概率是會被出清淘汰的。

中餐產業化進程中將形成四個生態位，我們每一個創業者要在生態里去理解自己的定位，找準自己的定位，做好自己的位。不同的定位之間沒什么好壞之分，適合你自己的就好。只要覺得這個生態位你想要的，同時你也能實現，那么都有機會在餐飲里面掙一筆錢。

但是，在認知上不夠堅定的，對未來發展趨勢判斷不夠到位，亂做一通的，甚至用過去舊的思維方式繼續做新的餐飲形式創業的，這樣的人想掙錢挺難，尤其是從高線城市開始創業將越來越難，因為這些城市幾乎已經沒有新增消費者了。

現在到北京的大商場看看，頭部商場哪還有非品牌的機會？非品牌的結局就是當“炮灰”，長紅的都是不錯的品牌。這種情況可能十年后會到武漢，二十年后會到潛江甚至縣城，這是一種不可逆的經濟規律，是歷史的車輪滾滾。

高質量加盟是最簡單高效的商業模式

基于上述背景，未來最優的商業模式是什么？

我們的商業模式就三種，直營、加盟，以及中國人獨創的一種合伙式直營模式。我大概看了幾千個樣本，分析不同模式的效率，得出了一些結論。

對于模型簡單一點、用工量不太大的餐飲品類來說，最好的模式就是高質量的加盟，而對于模型稍微復雜一點的以及模型很復雜的中式正餐來說，最好的模式就是發動了員工積極性的合伙制，或者直營式的合伙模式。

我不太看好的模式是純直營全國擴張，純直營沒問題，但是純直營全國擴張會很難受，因為隨著邊際成本的增長，以及后臺效率不夠高，對員工的激勵不夠多，都有可能會讓純直營全國擴張越做越累。餐飲是關于人的生意，外部關系到無數顧客，內部關系到很多名員工，在發展的過程中不解決人心問題，很難長遠發展下去。

直營最大的問題就是激勵不了人性，幾萬名員工如果不能形成“我愿意干”的想法，只靠內部管理或者一些績效來推動，讓他們覺得“你必須干”，這個模式在企業處于餐飲發展紅利期的時候沒問題，但在當下這個年代很難了，因為沒有紅利期了。現在門店經營很難，如果你還要建立總部，還要想辦法解決供應鏈工廠的問題、信息化的問題，資本市場又不景氣，這意味著你要穿越很多“黑洞”。

所以，最簡單最高效的模式是高質量加盟，復雜一點是直營合伙，直營模式則更適合固守一方的餐企，但選擇直營后千萬別去做全國擴張。

三種模式選擇哪一種，背后的核心邏輯其實是對人性的理解。好的經營模式要能解決“我愿干”“我能干”“我敬畏”“我傳承”這幾個問題。只要有一種體系能夠把人性這四個維度解決了，大概都是好的商業模式或者組織模式。

連鎖餐飲是一門必須解決組織能力問題的生意，解決了組織問題，基本就解決了餐飲發展的問題。但問題是這個組織太有挑戰了，人多錢少事多，競爭激烈，所以最終贏了的好品牌不一定產品力很好，但基本都組織力極強。

想要打造極強的組織力，我們需要回到組織內的一個個個體欲望上，你想升官發財他也想，你想創業當老板他也想。如果我們脫離了人性，只關注自己的需求，是指揮不了千軍萬馬的。

我們以前對于加盟模式有所垢病，是因為市面上存在很多快招公司，讓大家的感受不太好。隨著茶飲和洋快餐推動了高質量加盟模式，我們現在有必要重新審視加盟這一模式。

問題在于我們如何做成高質量的加盟，而不是割韭菜。其實高質量加盟比直營還難，它是更難的直營，而不是說直營干不了了就放加盟，那你絕對做不出高質量加盟的。餐飲創業無外乎在這三個模式里面選一個，好像目前沒有第四個模式了。

好的創始人：有夢想、有思維、善于運用工具

商業模式確定了之后，企業家特質就成了第一位要素。或者從根本上來說，對于一家企業而言，企業家就是第一位的。什么事都是事在人為，餐飲也一樣。

優秀創始人的特質是很稀缺的，能夠把這么一個基層的生意做到上千萬、幾十億規模，這對人的整體要求是非常高的。

什么是好的創始人？我有一套看人的方法，基本看“上中下”。

創始人首先往上看，得有夢想、能折騰、想干大事，天行健君子以自強而不息，你先別管他是不是吹牛和忽悠，反正他有大夢想。如果這個點在創始人身上都沒有，大概率他很難做很大的事情，因為他想都不敢想。

僅有夢想行嗎？餐飲是一門關于人的生意，最接近人性，離心最近的生意就是吃。你只有夢想還不行，如果你是個完全自私自利的人，你是做不了生意的。

所以，創始人在下要有同理心和共情力。他要能共情普通消費者，不能自己做了老板，就不知道吃18塊錢拉面的人心態了，他不能自己住上高樓，就不去思考只掙3000塊錢員工的狀態了，他必須得有極強的共情力和同理心，才能做出好的產品、好的模型、好的制度，他才不至于自己掙了點小錢就飄了，就離顧客和員工遠了。

餐飲不是高科技，是每天每人貢獻出來的生意，你只要里離你的員工和顧客遠了，你理解不了他們了，對不起，消費者離開你的成本很低，就是拐個彎兒多走5米去隔壁餐廳。很多優秀餐飲企業家都是共情力和同理心非常好的企業家。

中間一層維度叫思維有邏輯、做事用工具。我先說邏輯性，餐飲的邏輯挺復雜的，尤其做連鎖，它需要搭建全面的系統，如果一個老板想也想不清楚，說也說不明白，大概率很難把一個復雜連鎖做好，所以我說邏輯性很重要。

△圖片來源：Midjourney

餐飲創始人絕對不要摸著石頭過河。餐飲界有那么多成功者，為什么要耗費自己寶貴的生命，從頭摸索設計、設備、分配怎么搞定？應該用工具人幫我們解決問題，比如成功的企業家、成功的職業經理人、好的供應鏈企業……你為什么不去找這些“工具”來幫你？如果凡事只想靠自己解決，那你只能做一個很小的生意。

好的企業家一定是善于用工具的，尤其善于用“工具人”，他總是能鏈接到很高效的工具人幫他解決一些問題，他知道只要花錢能解決的都不是大事兒。

以上關于底層、中層、頂層的理論，是我對優秀創始人的理解。別人問我會投資一家什么樣企業，投資什么樣的創始人，我就看這三點，哪怕現在這位創始人只有兩家店，我都覺得他有機會做到1000家店。

連鎖企業的五個成長階段

連鎖餐企的發展一定會經歷不同的階段，我總結出了5個階段：極致的單店-萬能的老板-系統的組織-值錢的公司-不老的神通。我經歷了前四個，還沒有經歷不老的神通。

極致的單店很常見，年掙個三五百萬的單店在每個城市都持續涌現。極致單店體現的是老板的創業能力以及餐廳的產品力，這種能力甚至有時候是老天爺賞飯吃，別人教不會的。

有了這個能力之后，如果餐飲老板本身再有稍微有點江湖氣，舍得給合伙人和員工分點錢，大概率能夠成為萬能的老板，開出10個、20個店，甚至放加盟開出一兩百個店都沒有問題。中國絕大多數餐企都只能達到萬能的老板階段。

第三關考驗的是餐企的系統組織，我過往30年里沒有見到太多的企業突破到第三關。因為從萬能的老板實現進階，需要建立一套系統，靠組織去推動餐飲管理，這件事情非常難。海底撈、西貝等有限的企業突破了第三關，但大部分企業還是老板帶著幾個非常能干的下屬在做，而不是迭代到系統來推動管理。

沒有實現系統的組織，企業就不可能值錢，因為這種企業離不開老板，投資人看重的是一家企業的整體發展前景，而不是老板個人的價值。那些已經建立起系統組織的企業，老板所起的作用已經不那么明顯，比如海底撈張總可以休息，肯德基則更不用說，你都不知道它的老總是誰。

△圖片來源：Midjourney

至于最后一關“不老的神通”，餐飲是有周期的，10年一個消費代際，今天的顧客10年后老了，不吃火鍋了，新的消費者認為你很low怎么辦？1000個店一起翻新迭代怎么辦？這是一個非常大的課題。所以不老的神通，這是連鎖企業未來發展的第五個階段。

第一個階段能掙點錢，第二個階段能掙更多錢，但是想突破第三個階段，你真的得有科學方法顛覆變革。如果不進行顛覆變革，大部分企業是不可能走到第四個階段的，最終可能只成為一個周期性的產物，5年以后企業開始走下坡路，10年以后可能發展勢頭就很弱了。

以上就是我對于中餐產業化未來20年的思考，這些思考也指導我自己的發展，指導我自己的投資，指導我自己對于項目的判斷，現在拿出來給大家共享。能夠在當下的時代還有機會投身到這么大的、還沒有產業化的行業，全球也就是咱們這邊風景獨好了，謝謝！