顏冬生對于重慶火鍋的熱愛，是刻在骨子里的。

深夜的重慶高鐵站，顏冬生身著標志性的黑衣黑褲，風塵仆仆地拉著行李箱；清晨，他在歐洲考察完市場，又趕往鄭州，出現在行業高峰論壇上，與餐飲界的領軍人物交流對話；他現身上海珮姐火鍋店，招呼正在等待叫號的顧客；剛下飛機，他直奔重慶飯粑跎店，與廚師和門店負責人共同試吃新菜，現場指導，確保每一道菜品都能達到珮姐火鍋的品質標準.....

今年以來，顏冬生的工作節奏明顯加快，強度也在不斷增加。熱愛攝影的他，用鏡頭記錄下了自己“在路上”的零碎日常，大部分影像拍攝的是機場候車廳、等待起飛的航班、拖著行李箱的旅人……

“如果是熱愛，那么出差就不是奔波，而是創造更多的價值和可能，只有熱愛才會心甘情愿。”

顏冬生是土生土長的重慶人，從小就在家族經營的餐廳后廚摸爬滾打，吃著重慶家常菜長大，地道的重慶火鍋味，是他記憶中“家的味道”。

作為珮姐重慶火鍋的傳承人，顏冬生的信念就是要將有品質、地道的重慶火鍋帶給所有人。

眼下，餐飲市場的整體情況并不樂觀，相關數據顯示，上半年全國超105萬家餐飲相關企業黯然離場，是去年的全年總和。朋友圈里，同行大都“慘淡經營”，半年的成績單難言理想。

身處其中的顏冬生，也感受到了壓力，門店的表現不算好，尤其是周一到周四，消費頻次也在降低。“以前消費者一周外出就餐2-3次，現在周末或者兩周才外出吃1次。”

顏冬生從年初開始就決定“放緩開店擴張節奏”，開新店也親自參與到選址、項目評估、調研等具體事項；在立新項目時，更是謹慎又謹慎。

“我寧可少開店，也要保證現有門店的成活率。你只有先活下去，才能有之后的活得好。”

紅餐網創始人陳洪波率《紅咖說》欄目組來到民賢餐飲文化有限公司，與珮姐重慶火鍋傳承人顏冬生一起聊了聊：為何珮姐會三次開放加盟；面對當下的消費周期，顏冬生向內、向外又做了哪些調整和創新……

三次開放加盟，曾自掏腰包回收8家門店

《紅咖說》欄目組與顏冬生的這場深度對話，從曾堅守直營模式，4年后重啟加盟的珮姐開始。

“實際上，這是我第三次開放加盟了。”顏冬生并不回避談“珮姐”曾開放過加盟、又回收加盟權的歷史。

發源于民國，重建于2013年的珮姐，在經歷了2016年的市場爆火后，曾開放過加盟。

很快，顏冬生就發現難以管控好加盟店，導致加盟店的出品、服務品質參差，給珮姐品牌的聲譽帶來負面影響。于是，他果斷決定關閉加盟通道，加強對直營門店的管理和運營力度。

隨后，珮姐搭建起一系列體系，包括后廚的5S管理系統、人才管理培訓體系等。之后，珮姐又試探性地開放加盟，但運作一段時間后，顏冬生發現公司對加盟商的管理還是存在不少問題。

“當時加盟商活得很好，但我覺得大家的心不在一塊，有很多問題。”2020年10月18日，珮姐7周年慶品牌發布會，宣布再度關閉加盟通道。彼時，顏冬生為了徹底消除部分加盟店帶來的不良影響，還自掏腰包，回收了8家加盟店。

2020年年底，顏冬生暫停加盟項目，專心做全直營模式。

在品質至上的原則下，經過團隊多年的精心打磨和運營體系不斷完善，以及對加盟模式的深度優化，2024年3月，顏冬生堅信珮姐已經具備了重啟加盟的條件。

“我們的加盟模式不是簡單的品牌授權與模式復制，而是以直營管控為核心。”顏冬生強調。

珮姐的加盟店由品牌總部管理進行嚴格管理，依托珮姐強大的后臺管理系統、專業&高效的運營團隊，成熟的運營管理體系，為加盟店提供全面的管理與實時監控。

顏冬生自豪地說：“我們的加盟店現在能夠與直營店保持完全同步，實現品質上的零差異，這不僅是對品牌與品質的堅守，也是對投資者利益的保障。”

此次加盟重啟，顏冬生展現出更為開放的思維和清晰的戰略方向。珮姐對加盟商的選擇標準也更加嚴格，重視他們是否擁有推動品牌發展的資源和能力。

顏冬生舉例說：“我們選擇的加盟商，如城市合伙人，他們不僅在當地擁有店鋪資源、人脈關系、地產食材供應，還熟悉當地的消費習慣和法律法規，這大大減少了公司在新市場的摸索成本。”

走向海外，堅持地道重慶火鍋味

珮姐在“開不開放加盟”之間的搖擺，反映了顏冬生內心的糾結：開放加盟，門店能快速擴張，營收和規模迅速提升；但開放加盟是“雙刃劍”，亦可能會因門店快速擴張而導致管理失控，反噬品牌。

但與開放加盟的糾結不同，顏冬生對味道的堅持卻很堅定。

在重慶土生土長的顏冬生，對“做品質、地道的重慶火鍋”有一種堅持。“我就是做正宗的重慶老火鍋，無論開到哪里都是原汁原味。”顏冬生反復強調。

哪怕是進入海外市場也不例外。

據了解，接下來，珮姐重慶火鍋歐洲首店將落戶荷蘭首都阿姆斯特丹，屆時珮姐將派出得力員工直接管理，確保加盟店的品質。熟悉清關流程、具備物流能力的合伙人，則提供當地的店鋪、供應鏈資源。

在顏冬生看來，目前市場上不少重慶火鍋只有“辣”，不停放辣椒、提高辣度，導致消費者對于重慶火鍋的認知產生了偏差。“其實，重慶火鍋不是直線往上的辣，而是辣中帶有厚重、醇潤。”

顏冬生表示，珮姐要為重慶火鍋“正本清源”，傳播真正的重慶火鍋味道。

在美學設計領域受過專業訓練，又曾在知名國際連鎖餐飲企業從業多年的顏冬生，對品質有著近乎“苛刻”的標準。在他看來，每道菜的上菜順序和時間都有講究，需要根據人們飲食需求而設計，兼顧食客當時的就餐情況，不能早一步，也不能晚一步，“時機恰好”才能體現“品質”。

以珮姐的招牌菜“貢菜丸子”為例，上菜時廚師會現場展示制作過程。在一次宴席上，廚師提前了兩道菜，進入包間進行現場演示。顏冬生發現后，很不滿意，當場示意廚師退下，再按照規定的上菜順序，重新現場制作。

“做有品質、地道的重慶火鍋，是我做珮姐的初心，也是我的事業指引。我會按照這個原則，一直走下去。”顏冬生堅定地說。

向內挖潛，到一線與員工并肩作戰

在珮姐再次重啟加盟、走向海外的同時，顏冬生也不忘從內部挖掘潛力，通過成本控制的精細化管理和組織架構變革，來確保品牌的持續發展和品質的一致性。

“去年，有些餐飲人還滿懷希望，以為今年市場會轉好。但現實狠狠打破了人們的幻想。”顏冬生坦言，珮姐的業績從去年四季度開始出現下滑，對市場風向敏銳的他迅速作出判斷，接下來嚴峻的消費形勢很可能還將持續。

顏冬生考慮的首要目標是活下來，提升門店的生存力。他帶領團隊深入到深圳、上海、成都等地門店，實打實地幫助門店優化成本。

以深圳來福士店為例，這家店是珮姐正在探索的“小而美”新店型，今年4月27日正式營業，面積280多平方米，總共32張桌。顏冬生和他的團隊通過與房東洽談減租、精減開支、合理人員配備等方式，成功實現了成本大幅度降低，同時利潤和效率都有所提升。

一方面，與過去常規的珮姐大店相比，這家店將大廳和后廚面積縮小了三分之一，投資額從500多萬減少到200多萬；另一方面，在產品組合上，增加不少拼盤和半份菜，保證菜品的豐富性的同時又更具性價比。

數據顯示，這家店7月的營收相比6月減少2萬元，但利潤卻增加了10萬元。

“大環境不好，門店業績不好，其實沒什么，只管努力往前沖、去拼去鉆。”顏冬生個性里有“不服輸”的一面，處境越困難，越激發他的戰斗力。在他看來，面對困難最有效的方法是積極行動，找到解決問題的方法。

重慶較場口店是珮姐的第一家店，也是總店，至今已有11年了。最火時，這家店一天翻臺10多輪，顧客從早上8、9點開始排隊，一直到第二天凌晨5點半。

今年7月，這家店日均翻臺率在5輪左右，周末能達到8輪以上，為了進一步提升翻臺率，公司副總陶秋帶領團隊進駐門店，制定出調整方案：比如增加2元、3元、5元等性價比高的菜品；調整人員結構、重新制定門店經營目標和員工考核標準。

曾有管理層擔心門店縮減人手，會影響業績表現和服務質量。

顏冬生則表示，人多不一定能多干事，人少不一定少干事，“設計好激勵機制，調動員工的積極性，門店績效提升了，努力做事、創造效益的員工，就能得到更多收入。”

為了打破管理層與普通員工之間的壁壘，今年顏冬生還進行了大膽的組織架構改革。

由他本人和公司總監分區直管門店，實行“帶店”制度，直接進駐門店工作。在門店，沒有所謂的“領導”，客流高峰時，所有人都要參與到服務工作中，無論是店長、主管還是普通員工，都要為顧客提供最優質的服務。

顏冬生以身作則，帶隊到上海門店調研時，恰遇門店客流高峰，他立即到大廳幫忙，為顧客引位、登記取號、領取免費禮物等，“若有需要，公司員工從上到下，都是門店服務生。”

拒絕跟風卷低價，用“集采”破局

9.9元鍋底、8.8元冰粉自助、0元甜品任吃……價格戰愈演愈烈，火鍋賽道的競爭激烈程度可想而知。

面對餐飲同行瘋狂卷低價，顏冬生卻格外冷靜。為了做到“降價不降質”，一向對品質不肯妥協的顏冬生，想了不少新招。

“珮姐沒有盲目跟風卷低價，而是從采購、選品、菜單三大方面下功夫，來降低人均消費、提升性價比。”

通過調整菜單策略，重慶老店推出更具地道風味的重慶土碗擺盤，外區推出大小份出品，珮姐重慶區域門店的人均消費從110元下調到85元，降幅達23%；成都、上海、深圳等外地門店的人均消費也從160元降到120-130元。

“今年我們和大龍燚、豪渝火鍋，集中采購，既共享特色產品資源，又降低產品采購成本。”說起珮姐與另兩家頭部餐企發起的聯合集采，顏冬生特別興奮，在他看來，相比一味卷低價，“集采”是可持續的、增質提效的好模式。

“像辣椒、花椒、牛肉、毛肚等大類食材，紙品、茶葉等日用品，我們三家餐企合起來的采購量是很驚人的。供應商拿到這張訂單，就夠他們做一年了。”顏冬生透露，上半年他們三家餐企已基本完成各集采品類的標準制定。今年，珮姐采購的所有食材，集采覆蓋率將達到60%。

“隨著我們集采機制的成熟運作，明年原輔材料的采購覆蓋率會更高。”顏冬生認為，做一件事，如果方向是對的，就要堅持一直走下去。

除了聯合集采，顏冬生介紹，目前珮姐還在門店推行在地風物志產品策略，優選重慶特色產區產品，保證新鮮特色的同時兼具性價比。出品方面，則通過調整菜單，豐富消費者選擇的同時降低消費門檻，比如重慶老店推出更具地道風味的重慶土碗擺盤、外區推出大小份菜等。

在顏冬生看來，眼下餐飲消費大環境挑戰大、困難多，但從另一角度看，嚴峻的市場形勢倒逼企業重新梳理運營的各個環節、關注效率提升，而且困難也能激活員工的積極性和創造性。

注：本文配圖由珮姐提供，紅餐網經授權使用