核心看點：

如果把現在這樣的低谷期稱為“垃圾時間”的話，白酒行業已經歷過兩次回調力度更大的“垃圾時間”，而且浴火重生；

時代紅利里，靠著兩次“垃圾時間”洗牌契機，積極求變的酒企總能在下一個上行周期迎來爆發，逐步奠定行業地位，而躺平的酒企多數已被大浪淘沙般抹去；

沒有了時代紅利，酒企目前還能做什么？妙投認為有效舉措有這兩大類，這些積極改變的酒企正是我們在行業低谷期重點把握的對象。

當社會和經濟的發展嚴重違背了自然規律，經濟增速放緩，信用崩塌，整體趨勢看似注定失敗，這樣的至暗時期被描述為“歷史的垃圾時間”。

在垃圾時間里，大量優秀的商業模式破滅，企業利潤銳減甚至倒閉，似乎一切努力都是徒勞，躺平看戲、等待才是智者行為。

延伸到當前的經濟環境，快速騰飛幾十年后進入新常態，從未經歷過周期下行的我們開始懷疑現在是否就是“垃圾時間”。

就拿白酒來說，獨特的消費屬性和社會功能使其集奢侈品、成癮品、快消品特性于一身，尤其超高毛利率的高端白酒是公認的好生意。

然而今年，就連白酒神話也在退潮，批價和股價的連續下行再次讓“白酒夕陽論”充斥市場，甚至瑞銀給出了“2026年前茅臺、五糧液批價還會再跌50%”的暴論。而且去年二季度單季營收增速20%+的酒企有7家，今年的數量則掛了零。

趨勢越來越差，白酒神話真的要破滅了嗎？這樣的大環境下，酒企難道真的無計可施只能躺平嗎？消費者到底需要什么樣的白酒企業，酒企什么樣的行為才是有效的？

一、“垃圾時間”，躺平真的是最優解嗎？

如果將白酒行業現在這種至暗時刻描述為“垃圾時間”的話，那這樣的低谷期過去已經出現過兩次，而且行業的回調力度比現在有過之而無不及。

重溫這兩次“垃圾時間”對白酒行業的沖擊及期間酒企們的反擊，你會發現市場現在對白酒的悲觀有點過頭了。

茅、五、瀘、汾、洋等頭部酒企正是在“垃圾時間”壓力下求變、崛起，而那些在“垃圾時間”躺平的酒企多數已被大浪淘沙般抹去。

第一個“垃圾時間”后期，我國成功加入WTO，政務用酒需求激增，中高端白酒風潮開啟，借助酒店盤中盤模式快速崛起了一批白酒品牌。其中茅臺、洋河的增速最為突出，已經引領行業的五糧液則開始橫向做系列酒，為之后的發展埋下了禍根。

（1）1998年~2003年，多重暴擊下迸發出行業梯隊雛形

第一個“垃圾時間”始于第一輪白酒周期的頂峰，從1998年一直持續到2003年，長達6年。酒企角力正式開始，五糧液保持領先，茅臺開始展露頭角，山西汾酒徹底掉隊，行業梯隊雛形基本確立。

1997年亞洲金融危機爆發，國內經濟增長受到波及而放緩，次年（1998年）又爆發了山西朔州惡性假酒案。隨后國家基于“控制總量，調整結構，扶優限劣，降耗節糧”總方針，限制任何白酒企業擴大生產規模，并于2001年將酒類消費稅計稅方法調整為從價稅+從量稅，取消外購酒消費稅抵扣優惠。

接連暴擊后，白酒行業總產量從1998年開始連續6年負增長，2003年已萎縮至331.35萬噸，不及1997年總產量的一半，“白酒夕陽論”充斥市場。

當年（2001年）白酒從量稅的征收大大沖擊了低端酒的利潤空間，而當時白酒的消費稅收絕大部分來自有賬可查的大酒廠，小酒廠很少主動交稅，導致名優酒企的低端酒沒有價格優勢，比不過小酒廠。

在此背景下，酒企求變分化為兩類：高端化和多元化。

1）掀起高端化浪潮

名優酒企率先掀起高端化浪潮，調整產品結構，推出中高檔產品希望增厚利潤，同時增加費用投放打造品牌影響力。

如茅、五、瀘紛紛將核心大單品大幅提價，水井坊剝離低端全興大曲只做高端，產品定價提到600元一瓶。洋河推出藍色經典系列，聚焦中高端價格帶等等。

不過由于品牌力不足，加上當時城鎮居民人均月收入不足千元，白酒主流需求仍集中在中低檔，高檔白酒需求較少，這些酒企也就沒能立刻扭轉業績頹勢。

但經過這兩三年積累的品牌在2004年行業步入新一輪上行周期后迎來爆發，高端酒、次高端酒、大眾酒梯隊逐漸清晰。

如茅臺、五糧液在品牌力和渠道力的加持下率先走出業績低谷，通過持續地提價與其余酒企逐漸拉開差距，成為行業前二的酒企。

尤其一心做高端的茅臺開始嶄露頭角，率先發展團購業務為主要群體定制茅臺酒，加速培育意見領袖，蓄積品牌勢能。2005年歸母凈利潤首次超越五糧液，2008年飛天茅臺出廠價已與五糧液持平，營收規模也超越五糧液，成為新的行業霸主。

再如洋河、郎酒等企業也受益于品牌力和產品結構的提升，從瀕臨破產到成為次高端領頭羊，實現了梯隊和業績的騰飛。

而因山西朔州毒酒案牽連品牌力受損的山西汾酒，沒有選擇利用高端化重建品牌力，而是堅持做“平民酒企”，于是隨后的黃金10年上半場里逐漸掉隊，不僅徹底丟了“汾老大”的桂冠，營收和凈利潤規模與茅五瀘越拉越大。

2）尋求產業轉型和重組

當時，多家中低端酒企悲觀地認為白酒發展空間已經有限，于是選擇通過產業轉型尋找新的利潤增長點。

例如酒鬼酒涉足藥業和科技，全興股份（水井坊）和沱牌曲酒（舍得酒業）進軍生物工程領域，順鑫農業發力肉類業務等。這些酒企幾乎沒有再向提升品牌力上發力，也就導致在隨后的白酒升級浪潮中占盡下風。

五糧液大搞多元化雖然未脫離白酒主業，但為了擴大營收曾發力保健酒、過度開發貼牌酒等行為，造成了品牌混亂和內部的無序競爭，透支了五糧液的品牌信任度，從而被嚴格控制品牌形象和質量、價值感越來越高的茅臺超越。

而第二個垃圾時間后，棚改貨幣化政策造富了一批人，消費品高端需求激增，幾乎各細分賽道全在2015年之后搞起了結構升級，白酒尤甚。

多數酒企開始從中高端向次高端、高端價格帶升級。渠道端隨之的改革也很多元，洋河繼續搞深度分銷，瀘州老窖拉經銷商入股做起高端品牌專營，五糧液砍掉大商改為小商制······

酒企們改革目的也都是為了更靠近終端動銷數據，更好地把控營銷和投放節奏和力度。

（2）2012年-2014年，斷崖式急跌后浴火重生

第二個“垃圾時間”始于白酒黃金10年的末期，即從2012年底持續到2014年，行業經歷斷崖式急跌的2年。

當時，四萬億計劃帶動的政商務白酒消費讓整個行業歷過史上最繁榮的4年，酒企整體年營收平均增速均達到20%以上，次高端酒企年歸母凈利平均增速超50%。

然而2011年政府退出4萬億財政刺激計劃，2012年12月，中央制定“八項規定”和“禁酒令”，導致政商務白酒需求斷崖式下滑，白酒行業徹底進入寒冬。

作為政商務宴席及送禮首選的茅臺首當其沖，禁酒令一出茅臺價格便開始下跌，跌到2014年時零售價幾乎已經和出廠價一致，二級市場市值也慘遭腰斬。其他上市公司整體業績同樣很難看，整個白酒板塊的營收和凈利潤在2013第四季度分別出現3.5%和30.9%的下滑。

市場再次開始擔心業績下滑有可能是長期趨勢，恐懼白酒行業是否還有未來。

斷崖式急跌讓酒企們來不及反應。不過2015年后棚改貨幣化帶來的財富效應讓白酒高端化、品牌化的行業趨勢更加明朗，于是抓住商務用酒暴增機會“二次創業”的酒企，一邊繼續產品結構升級，一邊在渠道改革上下功夫。

例如五糧液自2017年開始去大商化，效仿茅臺推行小商制，同時引入控盤分利模式實現各級經銷商之間的利潤合理分配，更精細的渠道體系鞏固了其行業第二的地位。

瀘州老窖自2015年開始在舊的染泉渠道模式下以品牌為劃分基礎，組建國窖、窖齡、特曲三大品牌專營公司，引經銷商入股，根據不同市場因地制宜靈活運用渠道模式。從而不斷縮小國窖1573大單品與普五的勢能差距，在營收業內第五的情況下利潤超越洋河、汾酒排名第三。

最突出的是山西汾酒，體制、產品、渠道上三管齊下，實現了二次騰飛。

2017年以前，汾酒主銷玻汾、老白汾酒等中低檔白酒，2018年汾酒首次提出“抓兩頭、帶中間”的產品策略，之后進一步調整產品結構，青花汾系列逐漸成長為次高端大單品。

同時為了支撐全國化布局，山西汾酒在2018年引進華潤為二股東，利用華潤的渠道資源深化全國化布局。招商策略也比較激進，形成了“以入股優質企業成立混合所有制公司、聯合區域經銷商成立大平臺公司和以產品系列為主體成立的混合所有制合資聯銷公司”新模式，實現了營收10年同比增長715%的騰飛。

比較可惜的是洋河股份，藍色經典系列渠道利潤越來越薄，無法吸引優質大商，洋河又遲遲未對產品結構再次升級，導致渠道積極性越來越差，廠商關系日益緊張，渠道壓貨、竄貨現象越來越嚴重，品牌力及次高端白酒市場的競爭力日益下滑。

另外，頭部酒企們提價為區域酒企騰出了空間，于是古井貢、迎駕貢酒、今世緣等區域酒企順勢進行產品結構升級，也紛紛迎來快速成長。其他后知后覺的地方酒企，如口子窖、順鑫農業、老白干酒等增長則不盡人意。

發現了嗎？躺平并不是度過“垃圾時間”的最優解，相反“垃圾時間”給了行業重新洗牌、重新出發的契機，積極改變的酒企浴火重生，而選擇躺平的酒企處境越發艱難。

這兩段“垃圾時間”下酒企們的求變力證了一點：“垃圾時間”里掀起的產品結構升級，更像是國內經濟騰飛伴生的白酒行業貝塔，抓住了這一紅利的酒企們實現了突圍。而多元化的嘗試如大肆貼牌、擴展啤酒、雞尾酒、紅酒等品類難成氣候，且很傷害品牌調性，五糧液就是例子。

回到現在，經濟轉入新常態的當下及可預期的未來，各酒企的價格體系升級基本都已觸及天花板，價格帶再向上躍遷難且漫長，需要天時地利人和共振。

向上、向右遇阻，酒企們還能從哪獲取增量？

二、難而正確的事，必須做

疫后白酒價格倒掛被詬病已久，本已屢見不鮮，但今年618電商平臺的補貼拉鋸戰還是打了高端白酒一個措手不及。

相比起護膚品、衣帽等品類，高端白酒作為標品，品牌力強、單價高，補貼后的低價誘惑力大、引流效果好，未來極可能成為各平臺的常規引流手段，電商平臺間的內卷無疑會反復沖擊名酒的價格體系。

事實上，得益于平臺的大面積補貼，去年酒類線上銷售規模超 1200 億元，同比增長 56.4%，增速在食品飲料各大細分賽道中排名第一（數據來自魔鏡洞察）。不久前抖音9.1專場直播超級戰報，抖音酒類帶貨一哥拉飛哥稱直播12小時，實現1.2億元銷售額。

白酒消費鏈條縮短、廠商博弈加劇的趨勢已是板上釘釘。

但在如今萬物信息化、電商化、直播化的浪潮下，白酒行業90%的銷售仍然由線下傳統經銷體系里完成。酒企層層加碼的線下經銷渠道好似逆水行舟般強撐著脆弱的價格體系，注定難以擠出更多增量。

據國家統計局數據，去年我國線上渠道的商品和服務零售額達 15.4 萬億，占整個社會消費品零售總額的 32.7%。而去年規模以上白酒線上銷售收入約900 億元，占銷售總額（6563 億元）比例僅有11.9%。

在中國酒業協會與騰訊聯合發布的《2023 年中國白酒行業消費白皮書》中顯示，隨著白酒消費代際逐漸更替，未來約 83%的白酒增量人群集中在95年后出生，這些 Z世代消費者只有37%愿意通過線下渠道了解白酒，大部分更傾向于通過線上渠道了解信息。

既然線下經銷體系和電商化、直銷化的左右手互搏早晚要發生，酒企們為何要“揣著明白裝糊涂”？

渠道老化已是燃眉之急，不論是為當下破局還是為長遠計，通過渠道變革讓消費者買到價格合適且保真的好酒，同時酒企們獲取更多利潤保障業績增速、支撐市值，是整個行業亟待解決的矛盾。

妙投認為，同為變革渠道，高端白酒和區域酒企的方向有明顯不同。

（1）高端酒企：提升直銷化，收攏渠道利潤

對高端白酒而言，需求不振之下價格倒掛是既定事實，品牌營銷模式、營銷打法很難再構建差異化，品牌拉力作用有限，只能在渠道上多下功夫。

一方面，頭部酒企的營收規模越來越大，保持業績增速越來越難。但通過直銷化能將更多的利潤留存在上市公司體內，保障盈利增速。

例如老大哥茅臺通過“i茅臺”APP加碼直銷收攏渠道利潤，歸母凈利潤增速在500億+的大基數下從2021年的12.34%提升至2022年、2023年的19.55%、19.16%（“i茅臺”App于2022年3月31日上午9時試運行，5月19日正式上線）。

而且對有渠道優勢、費用預算充裕的全國化、泛全國化頭部酒企而言，通過開設直營店、專賣店還可以加強名酒進名企的頻次與覆蓋面，定向培育掌握核心圈層客戶資源訴求，更好把握終端消費者投放節奏，掌控價格。

道理直白，但想落實阻力大、收效慢，屬于“前人栽樹后人乘涼”。

因為酒企渠道直銷化變革觸及的利益鏈條長，酒企和經銷商一直是亦敵亦友的博弈關系。酒企仍然需要經銷商資源進一步攻城略地，又需要經銷商的打款熨平業績波動，轉移銷售風險。

如果直銷化過快，直銷和經銷渠道之間的投放量平衡不好容易引起經銷渠道不滿，業績動蕩造成管理層的“政績不佳”，茅臺前董事長丁雄軍就是血淋淋的例子。

另外，若需求不提振，酒企在渠道鏈上的話語權會越來越弱，若像之前盲目壓貨只會加劇產品價值鏈傳導的惡化，所以加碼直銷渠道的同時加快數字化轉型才是有力的突破手段，更是為進一步線上化打地基。

由于數字化體系還在建設當中，酒企目前大多只能依靠“五碼合一”掃碼開瓶政策促動銷、去庫存（即“蓋內碼”、“蓋外碼”、“盒碼”、“箱碼”、“中轉箱碼”五碼關聯，通過數字化手段輔助控盤，合理分配渠道利潤，基于“貨物流”優化“渠道關系”），在實際的操作中存在一些問題，導致效果并不理想。

1）部分終端與消費者提前協商好，購買者不掃碼并將瓶蓋退還給終端，從而獲取低價產品；

2）消費者當面開瓶賣散酒；

3）部分經銷商通過測算紅包額度，進而折算到終端銷售價格，導致實際成交價與廠家建議零售價進一步脫鉤，加劇價格倒掛，沖擊產品價盤，促動銷的效果也大打折扣，陷入惡性循環。

短期快速的解決辦法是對團隊給予股權或其他激勵，協同終端提升掃碼率和動銷率，例如這幾年一直很激進的瀘州老窖，正是在股權激勵計劃的推動下實現三年（2021-2023年）營收從206億邁進302億。

如果躺平吃老本、試圖靠市場自然調整，則很可能會陷入十分被動的局面，加劇價格倒掛。就像五糧液正是因為這兩年沒有積極措施，導致渠道價格倒掛嚴重，不得不在今年二季度停止發貨控量挺價。

長期還是要加快渠道的全面數字化轉型，這一點五糧液已經處于行業領先水平了，其數字酒證作為行業首個白酒區塊鏈數字應用，構建五糧液、酒證平臺、安吉物流、保險公司之間的聯盟鏈，已經形成完整供應鏈生態。

根據最新披露，五糧液的酒證由原廠生產，輔以原廠倉儲、原廠物流配送、保險保證等方式實現真酒一對一錨定上鏈保真，并供酒證的售賣、委托倉儲、提貨、贈送、轉讓、質押、金融等功能實現全方位的銷售與服務，解決了傳統渠道模式下假冒偽劣風險，流通環節過長，流通記錄不詳細等問題，并為消費者提供保真、收藏、金融等服務。

（2）區域性酒企：抓住線上“救命稻草”

對于區域酒企而言省外擴張一直是難題。省外市場需要較長的時間構建渠道體系和品牌影響力，只能通過點狀性的投放持續輻射向外，不僅推進慢，競爭阻力也很大。

所以認為更有效的擴張方向是在線上渠道。

一方面，線上渠道能打破渠道壁壘，彌補區域酒企市場覆蓋面的不足。

另一方面，區域酒企利用線上渠道的“信息流”功能，配合營銷動作可以快速擴大品牌曝光量，快速提升品牌知名度，推進省外市場的擴張。

例如這兩年發展較好的珍酒李渡，電商渠道比例較高（線上/直銷營收占比為11.42%），四大名酒中的西鳳酒，貴州的國臺，河南的仰韶等等酒企，均是線上白酒銷售量的主要貢獻者之一。

（3）多元化，扛不起引流漏斗的第一層

像前面提到的，多元化一直貫穿在白酒企業的發展中，只不過以前是為了增加營收，現在則更多地充當增加消費者品牌感知的角色。

這兩年為了觸達年輕人，培育未來的潛在消費需求，頭部酒企紛紛玩起了跨界。

茅臺與瑞幸推出醬香咖啡，跟德芙聯名推出酒心巧克力；瀘州老窖在過去兩年分別推出“國仙”中式果釀酒、“中華清酒”、甚至跨界美妝推出“中國酒粕美妝”，今年還開始開發啤酒業務。

這種策略真的是有效的嗎？妙投覺得初衷是好的，但結果可能需要打個問號。

從行為上看，愿意搞跨界的酒企最起碼表明管理層是積極的，是不愿意躺平吃老本的。也許從很長的周期來看，通過一次次跨界帶來的品牌露出能讓年輕消費者在未來主動靠攏品牌。

但對當前而言，選擇的跨界產品要尤其慎重，寧缺毋濫也不能盲目多元化消耗品牌力，否則容易得不償失，拉低品牌調性。

寫在最后：

知往鑒今，獨特的消費屬性和社會功能讓白酒在近三十年、五輪周期的跌宕起伏中韌性彰顯。站在當下的“垃圾時間”里預期，“直銷化、線上化”渠道變革這件難而正確的事，會讓“做到”和“沒做到”的酒企在未來差距越來越大。

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（本文轉載自虎嗅網，作者：李昱佳）

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