門頭戰略開創者余奕宏：鋒利的門店盈利模型，是餐企的終極競爭
紅餐編輯部 · 2024-04-18 18:10:00 來源：紅餐網 2773
近日，由央廣網、紅餐網和良之隆·中國食材電商節共同主辦的“2024中國餐飲產業峰會”在武漢國博中心·漢廳盛大召開。峰會期間，門頭戰略開創者余奕宏接受了《央廣面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實錄：
主持人：2024中國餐飲產業峰會的主題是“進化·破局”，能不能談一談您對這個主題的理解？
余奕宏：我覺得這個主題特別棒。我們可以把2024年稱為中國餐飲業又一個新的元年，餐飲業迎來了變局時刻。
2023年，餐飲行業上半年井噴式發展，下半年下跌，餐飲業消費頻次的下降和消費客單價的下降，在這樣一個時期，進化和破局尤為重要。外部環境一旦發生變化，我們就需要重新進化，要從原來高舉高打、高流量的環境，轉變成貼地飛行。
主持人：您認為餐飲企業的破局之道在哪里？
余奕宏：在變局時刻，餐企容易忽略行業的本質和規律，忽略企業存在的意義，也忽略了消費者的價值。其實，消費者的痛點依舊是巨大的。
過去餐企一直在粗放、高成本低效率的情況下高歌猛進，市場上優質的產品供給太少了。此時，企業應重新回歸消費者價值，回歸行業的本質和規律，找到高效率、高水平、高質量的發展模式，才是企業的破局之道。
主持人：您認為哪些中國餐飲品牌擁有極致鋒利的“門店贏利模型”，可否介紹一下他們的成功經驗？
余奕宏：有兩家企業，第一家是南城香。我認為汪總真正探索出了中式快餐行業的發展之道。首先南城香接地氣、貼地飛行，它滿足了社區老百姓全時段的餐飲需求。其次南城香從源頭種植，到中央工廠的一次加工，再到門店的二次加工，全產業鏈、全流程的食品安全得到極大保障。這就是一個高質量、高效率，損耗極低的門店模型。
第二家企業是紫光園。 紫光園圍繞著北京老百姓的一日三餐，創造出了多種門店模型，占地面積從30平方到幾千平方甚至更大。他們能根據不同的消費場景和消費需求，提供不同的產品和解決方案。其中有一種門店模型叫“一店六鋪”，即一個紫光園門店可以延伸出六個門店，第一店是早餐，第二店是正餐，第三店是窗口+包子，第四店是新零售，第五店是三方外賣，第六店是私域社群，真正實現一店覆蓋全業態、全時段、全客流、全場景。
這兩個品牌的共同特點是始終以老百姓為中心，以及擁有強大的戰略定力，不輕易離開北京。因此我認為這兩家企業都擁有極致鋒利“門店贏利模型”，是中國餐飲企業的標桿。
主持人：中國餐飲品牌在打磨“門店贏利模型”時有哪些常見誤區和難題？
余奕宏：我認為最大的誤區是利己而非利他。這個時代，打造鋒利的門店盈利模型才是餐飲企業的終極競爭。
企業是為消費者解決問題的，是在解決問題的過程當中，產生了利潤。打造門店盈利模型的第一步，并不是計算所謂的坪效、人效、時效，而是組織社會力量和社會資源為消費者解決痛點。因此，打造極致鋒利的門店盈利模型，要考慮的第一點是利他思想，對消費者有利。第二點是對員工有利，第三點才是對自己有利。
主持人：這兩年，不少一線餐企都開始轉戰下沉市場，對已經在下沉市場扎根的企業造成了一定沖擊，您認為這場下沉市場的爭奪戰，關鍵點在哪？
余奕宏：我認為下沉市場的爭奪戰，關鍵點在于成本結構。
一線品牌的優勢是有極強的組織能力，而劣勢則是“高舉高打的習慣”，不管是門店盈利模型，還是組織架構模型，包括商業模式，大部分一線品牌都是花高成本去打造的。 大多數情況下，三四線城市的餐飲品牌走的都是總成本領先的路。因此，一線品牌爭奪下沉市場，可把它當成二次創業，忘掉自己原來的打法，重新歸零。
主持人：從您所服務的餐飲企業情況來看，中國的餐飲行業現在處于什么樣的狀態，接下來整個行業還會經歷哪些變化？
余奕宏： 總體來看，餐飲行業依舊是一個朝陽行業，各賽道、品類都呈現出百花齊放的狀態。比如，在咖啡、茶飲賽道，以瑞幸、蜜雪冰城，喜茶為代表的頭部企業，已經開始在全世界攻城略地了。火鍋賽道有海底撈、巴奴毛肚，湊湊等頭部品牌。不管是直營連鎖，還是加盟連鎖，它們都已實現真正的品牌化、連鎖化和規模化。在連鎖快餐賽道，也誕生了像老鄉雞、鄉村雞、大米先生，包括南城香等業態豐富的品牌。而且，預制菜賽道這幾年的蓬勃發展，加速了連鎖化率，未來可探索出更優的模型和模式。
不過，我們對形勢預判不能過于樂觀，行業依舊存在隱憂。其次，餐飲行業還是缺乏先進的思想和先進的理論。此外，希望能引進呼喚各行業的人才加入餐飲業，尤其是互聯網、教育、地產等行業人才。
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